ПРО финансы: Как управлять финансами на разных этапах развития бизнеса — Марина Гусева

В октябре новосибирское деловое сообщество Клуб Директоров и Сибирский офис «ИНТАЛЕВ» запустили платформу «ПРО финансы». Это встречи для собственников и топ-менеджеров — обсуждение важнейших вопросов по управлению финансами в бизнесе. Первое мероприятие прошло в формате business talk на тему «Управление финансами на разных этапах развития бизнеса». Об этом участникам рассказала Марина Гусева (Гуляева), владелец и руководитель Сибирского офиса «ИНТАЛЕВ», эксперт по системам управления с 15-летним опытом.

На правах генерального информационного партнера платформы «Деловой квартал» рассказывает о том, какие задачи стоят перед руководителем на разных этапах жизни компании, и какие инструменты управления финансами соответствуют масштабу бизнеса и помогают ему выйти на следующий уровень.

Что делает из идеи успешный бизнес? Кто-то скажет, что стартовый капитал. Но сегодня это не проблема — многие бизнесмены ищут, куда вложить деньги. Но это еще не гарантирует, что ваше начинание станет процветающим бизнесом — так же, как и административный ресурс, и связи. Важны совсем другие вещи.

Часто начинающим предпринимателям мешает производственное мышление. Многие из них думают только о том, как создать уникальный продукт, и попадают в ловушку, которая знакома опытным бизнесменам: главное — придумать, куда продать, а не где произвести. Сейчас тема производства уходит на второй план, главный фокус нужно держать на том, кто твой клиент, где твои рынки сбыта.

А также нужна система управления бизнесом, подходящая именно вашей компании. Когда ее нет, бизнес умирает. Можно скопировать любой продукт, переманить людей, найти денег и открыть похожий бизнес, но система управления уникальна в каждой компании. Я и моя команда занимаемся тем, что выстраиваем такие системы, и точно знаем, что для двух одинаковых внешне бизнесов всегда получаются разные системы управления. Все зависит от того, какой лидер и его тип управления, стратегия, корпоративная культура. Задача бизнесмена — выстроить эту систему.

Одна из ее составляющих — управление финансами. Сегодня поговорим о том, как оно меняется в зависимости от стадии, на которой находится ваш бизнес. Условно я выделяю 4 этапа: становление, активный рост, стабилизация (а для кого-то — стагнация и спад), передача управления от собственника команде наемных топов.  

Становление бизнеса

Итак, все только начинается. Главное сейчас — заниматься стратегией и четко сфокусироваться: кто ты, на каком рынке работаешь, кто твой клиент, какой продукт ты ему продаешь. Выстроить стабильную систему маркетинга и продаж. Второе — команда, люди, которые будут продвигать твою идею. Я уверена, что необходимо подбирать людей, не похожих на тебя, дополняющих тебя, как пазл. Как узнать свои сильные и слабые стороны? Об этом хорошо написал Ицхак Адизес в книге «Идеальный руководитель».

В управлении финансами я бы посоветовала планировать свои денежные потоки — какие будут поступления, какие выплаты. Сейчас достаточно уровня кэша (но для других стадий это уже будет ошибкой и, к сожалению, достаточно частой). Не забываем делить деньги на 3 кошелька — основная, инвестиционная, финансовая. Ваш бизнес должен генерировать положительный денежный поток по основной деятельности: поступления минус выплаты должны быть больше нуля. Если это систематически не так, значит, мы себя «проедаем», возможно, есть проблемы с рентабельностью.

Кто должен управлять финансами? Сам руководитель компании. Считать, планировать, составлять таблицы в Excel — чтобы научиться понимать свой бизнес через призму денег.   

Активный рост

Компания растет, растет оборот, объем продаж — кризис управления начинается именно сейчас. Раньше ты мог дотянуться до каждой торговой точки, заказа, клиента, а сейчас уже нет. При этом продажи растут, но вот рентабельность падает.  

Пора заниматься регламентацией ключевых бизнес-процессов (чаще всего это продажи, алгоритмы открытия торговых точек и т. п.). Это особенно важно, если бизнес масштабируется. Необходима эффективная организационная структура — кто за что будет отвечать, кто кому будет подчиняться. Делегируем полномочия вниз!

В финансах — контроль рентабельности бизнеса. Уходим от потоков денег и цифр на р/с, зачастую они никак не связаны с вашей прибылью. Бюджетирование — обязательная вещь на этом этапе. Мы должны согласовать потребности подразделений в ресурсах, определить лимиты, чтобы заработать нужную прибыль. Нужно смотреть на бизнес в трехмерной системе координат.

Что такое трехмерная система координат бизнеса? Это три основных бюджета/отчета. В бюджете/отчете движения денежных средств, БДДС, видим свой финансовый поток (но не прибыль, ее там нет!). Из него понятно, на что тратим деньги, как развиваемся — на свои средства или на заемные, хватает ли средств или есть угрозы кассового разрыва. В бюджете доходов и расходов, БДР (отчете о прибылях и убытках, ОПУ, ОФР) видим свой финансовый результат: доходы, расходы, прибыль — можем посчитать экономическую эффективность, рентабельность. Прибыль считается не одна, их несколько, это также надо знать. Третий отчет — Управленческий баланс. Зачастую непонятный многим руководителям, но очень важный — в нем есть данные, которых нет в других отчетах. Это наши запасы, дебиторская и кредиторская задолженности, соотношение собственных и заемных средств. Только заглянув в Баланс, можно оценить полное состояние бизнеса, его устойчивость.  

Также на этом этапе важно управлять затратами — анализировать детальный перечень статей затрат, понимать, где мы «проедаем» наши доходы. Здорово, когда в компании созданы внутренние нормативы затрат.  

Когда компания растет, расширяется массив данных, которые нужно обрабатывать и анализировать, чтобы принимать решения — значит, пора думать об автоматизации управления финансами. Ручной режим означает очень большие временные и трудозатраты, а главное — риск серьезных ошибок. Если нет возможности автоматизировать систему полностью, начинайте с отдельных блоков.

В компании обязательно нужен экономист, который будет выстраивать бюджеты, отчеты, помогать руководителю разобраться в цифрах отчетности, анализировать структуру затрат и т. д.

Стабилизация

Время, когда кажется, что все классно, когда мы в шоколаде. Начинается рост расходов, грубо говоря, «на понты»: дорогие машины, большой офис, представительские расходы. На этом этапе есть два пути — или ты выходишь на новый виток развития, или стагнируешь и умираешь.

Что нужно делать, чтобы не умереть? Ключевое — уметь меняться. Пересматривать стратегию, понимать, туда ли мы идем или нужен новый продукт/новое направление. Отслеживать состояние рынка, конкурентов, спрос — насколько наш клиент все еще наш? Задача руководителя — понимать и принимать необходимость изменений и управлять ими. На это, кроме всего прочего, нужна сила воли.   

Управление финансами также переходит на следующий уровень.

В-первых, бюджетирование. Необходима многосценарность — планируйте разные варианты развития ситуации в зависимости от факторов, влияющих на ваш бизнес. Вовлекайте руководителей подразделений в управление финансами — внедряйте финансовую структуру.  Что это такое? Какие-то подразделения компании приносят доходы, какие-то — расходы. И руководители этих подразделений должны думать об уровне этих доходов/расходов, управлять своим бюджетом. Прибыль — итоговый результат действий этих подразделений. То есть с помощью финструктуры мы начинаем делегировать вниз полномочия на управление кусочком финансового результата.    

Если говорить про управленческий учет — повышаем его аналитичность. Мало смотреть в целом на объем продаж и в целом на маржинальную прибыль. Необходимо сравнивать регионы, каналы продаж, товарные группы — что выгодно, а от чего лучше отказаться. Анализировать показатели, которые являются опережающими по отношению к прибыли — в рознице, например, это средний чек.  

Кроме того, важно не просто сравнивать план с фактом и видеть отклонения, а сравнивать с фактом предыдущего периода, чтобы понимать результат в динамике — растешь ты или снижаешься, и на какой процент. 

Для существования такой системы управления финансами уже нужен финансовый директор. Все элементы системы должны быть достаточно развиты, взаимосвязаны, и работать, как бесперебойный механизм швейцарских часов.

Передача бизнеса в управление

По моим наблюдениям, в 70-80% наших бизнесов собственник и генеральный директор – это одно лицо, то есть человек, который сидит на двух стульях.

Кто такой директор? Тот, кто руками нанятых специалистов достигает целей, поставленных перед ним владельцами компании. Для этого он осуществляет оперативный менеджмент — это регулярная работа, нудная и рутинная. Целеполагание, планирование мероприятий и доведение плана до сотрудников, организация работы, контроль выполнения задач, подведение итогов, анализ, корректировка…  

Собственнику, который создавал бизнес, такая работа чаще всего не в кайф. Ведь он или предприниматель, который придумал и реализовал идею и рвется двигаться дальше, либо производственник, который хочет развивать продукт, улучшать технологию. Тех, кому при этом нравится регулярный менеджмент, и кто эффективен в нем, — меньшинство.

От сидения на двух стульях страдает сам владелец, который сгорает эмоционально и физически. А еще страдает стратегия, которой он должен заниматься — она приносится в жертву сегодняшнему дню. Потому что сегодня нужно думать о том, как выплатить зарплату, как получить новый контракт, как заплатить налоги. Ты создавал бизнес, чтобы стать свободным, а в итоге это стало твоим добровольным рабством.

Разделить эти роли — очень серьезный и очень смелый шаг. Как подготовиться, чтобы не потерять контроль над бизнесом? Конечно, важно найти управленца, которому ты сможешь доверять, и разработать для него правильную мотивацию.

Система управления финансами должна быть полностью автоматизирована — никакого ручного ввода и возможности подтасовки цифр. В ней настроена регулярная отчетность — контрольные точки, по которым ты понимаешь состояние бизнеса. Ты должен иметь доступ к системе из любой точки мира, с возможностью «провалиться» в любую цифру и понять, откуда она взялась, посмотреть любую аналитику. Твой собственный уровень знаний в экономике и финансах должен быть достаточно высоким, чтобы уметь читать эти отчеты, понимать, что стоит за данными. Только так заработает главное правило: «доверяй, но проверяй». 

Структура финансово-экономической службы должна включать в себя все подразделения: бухгалтерию, отдел бюджетирования, отдел управленческого учета и отчетности, казначейство. Руководит ФЭС финансовый директор, который отвечает перед генеральным за весь блок экономики и финансов.

Часто владельцы реализуют контроль через внутренний аудит (это может быть единоличный аудитор или целый отдел). Подразделение подчиняется напрямую собственнику и контролирует отчетность, проводит необходимые внутренние проверки — представляет интересы владельца и не подчиняется ни финансовому, ни генеральному директору.

***

Управление финансами — это система, которая должна помогать управленцу, давать ответы на вопросы. Что делать, чтобы она выполняла эти задачи? На самом деле — все просто, и нет необходимости изобретать велосипед. Есть методология, есть стандарты, есть кейсы и «лучшие практики», обучающие мероприятия.  

Задача руководителя — понимать, какие инструменты управления нужны компании, и внедрять их. Каким бы прочным не казалось ваше положение, без развития системы управления бизнес может очень быстро потерять позиции на любом этапе развития.

ПРО финансы