Продавец лояльности

Идея бизнеса принадлежала Сергею Бородину. До 1999 г. он был оптовым торговцем парфюмерией и косметикой. Принадлежащая Сергею компания «Виорика» в 1995 г. занимала шестое место в России по объемам продаж парфюмерии и косметики. В 1999 г. Бородин продал «Виорику» и решил заняться производством полиэтиленовых пакетов. Как говорит Сергей, на тот момент эта ниша была не занята.

В 2000 г. Сергей гостил у московских родственников, где увидел дисконтную карточку «Отечество». Такая карта была в диковинку сибиряку. Узнав более подробно, как устроено «Отечество», Бородин подумал, что дисконтные системы – интересный и перспективный бизнес.

Сергей поделился соображениями со средним братом Виктором. В октябре 2000 г. Бородины зарегистрировали фирму «Золотая середина». Виктор стал директором компании, Сергей – директором по развитию, через полгода к ним присоединился младший брат Алексей, став директором по продажам. Инвестором выступил Сергей, вложив в «Золотую середину» часть средств, полученных от продажи «Виорики». Первоначальные затраты составили $50 тыс., через год Сергей вложил еще столько же. При этом единовременные затраты в собственно организацию бизнеса составили около $5000, остальные средства пошли на рекламу и продвижение, зарплату персонала.

Братья планировали, что уже за первые полгода они смогут охватить весь город, подключив в свою дисконтную систему сотни предприятий. «Для реализации планов мы наняли молодых менеджеров. Нужны были люди, которые обегут всю розницу. Но все оказалось намного сложнее», – вспоминает Алексей. Только через несколько лет компания «Золотая середина» достигнет тех результатов, которых хотела добиться за год.

А. Б.: «Первые два месяца мы проработали с отрицательным результатом. Не было заключено ни одного договора с торговыми предприятиями. Никто из директоров магазинов не верил в перспективы и выгодность дисконтных систем. Нас не поддержали даже друзья и знакомые».

Эта ситуация стала шоком для братьев, они не ожидали, что дело потребует таких усилий. Бизнес смогут вытянуть только очень опытные продавцы, решили братья. И сменили команду менеджеров.

Найти «звезд», готовых бегать по магазинам, помогли старые связи. Сергей обратился к бывшим сотрудникам «Виорики». «На тот момент они уже работали в крупных компаниях на руководящих постах. Пятеро оставили свои должности и пошли к нам простыми менеджерами. Они нам доверяли и были рады вернуться в знакомую команду», – рассказывает Сергей. Эмоциональную привязанность братья подкрепили высокими зарплатами и обещанием участия в прибыли компании.

Ставка на профессионалов в сфере продаж сработала. «Мы очень быстро пошли вперед. В первые же месяцы заключили десятки договоров с магазинами», – говорит Алексей. Одновременно с директорами магазинов надо было убедить и простых покупателей приобретать карточки «Золотой середины». Представления новосибирцев о дисконтных системах были крайне скупы, поэтому «Золотой середине» приходилось заниматься просветительством. «Это сейчас все знают, что такое дисконт, а тогда нет. Нас даже с финансовыми пирамидами сравнивали. Приходилось тратить много сил на разъяснение, надо было завоевать авторитет надежной и стабильной компании», – добавляет Алексей. По его словам, 80% маркетингового бюджета расходовалось не на продвижение компании и ее продукта, а на объяснение, что такое дисконтная карточка и как она работает.

А. Б.: «Наш продукт не является вещью первой необходимости, потому очень многое зависит от того, как его преподнесешь. Мы старались придумывать нестандартные кампании. Были и совсем бредовые идеи, например запустить самолет и разбросать листовки по городу. Правда, власти не разрешили мусорить».

На начальном этапе сложности с привлечением партнеров усугублялись еще и тем, что за вхождение в систему «Золотой середины» магазин должен был заплатить взнос за год присутствия в системе 3000 руб. (позже взнос несколько раз увеличивался и сейчас составляет 15 тыс. руб. С недавних пор подключаемому к системе предприятию предоставляется выбор: либо заплатить первоначальный взнос, либо перечислять 1% от каждой покупки, совершенной с помощью «Золотой середины»). «Конечно, бесплатно к нашей системе были готовы подключиться многие. Но в таком случае мы не могли гарантировать предоставление скидки владельцам карточек. Многие другие дисконтные системы погорели именно на том, что бесплатно подключали магазины, которые быстро забывали о своих обязательствах», – говорит Алексей Бородин.

Новая команда менеджеров сумела вызвать доверие у директоров магазинов. К апрелю 2001 г. скидку по карточкам «Золотой середины» предоставляли первые 120 новосибирских предприятий, было около 4000 карт. К концу 2002 г. владельцами карт стали уже 45 тыс. человек. Увеличить на порядок продажи карточек помог совместный проект с платежной системой «Золотая середина». Партнеры выпустили 25 тыс. кобрендинговых карт, работавших и как карта для безналичных расчетов, и как «дисконтка». К середине 2003 г. держателями «Золотой середины» являлись более 50 тыс. человек, а скидку по карте можно было получить в 600 новосибирских магазинах и предприятиях сферы услуг. Ежедневно к дисконтной системе присоединялось одно-два предприятия. Алексей считает, что компании удалось закрепиться на рынке потому, что количественный рост числа партнеров был подкреплен качественными характеристиками: каждого потенциального партнера сотрудники «Золотой середины» оценивали с точки зрения выстроенности сервисного обслуживания; поддерживалась представленность разнонаправленных партнеров – в системе было не более 10% предприятий из одной сферы.

В 2003 г. стартовые инвестиции окупились. Вскоре старшие Бородины, Сергей и Виктор, потеряли интерес к дисконтному бизнесу и покинули компанию. С ними ушли и трое ключевых менеджеров. Генеральным директором стал наемный топ-менеджер компании Евгений Кривов. Но через год ушел и он. В 2005 г. генеральным директором «Золотой середины» стал Алексей Бородин.

А. Б.: «Я долго сопротивлялся этой должности, но в итоге сдался, так как понял, что кроме меня некому, иначе компания развалится. Наемный менеджер потерял интерес к работе, в итоге начинали падать продажи, произошел застой. Компании нужна был встряска».

Первое, что сделал Алексей в качестве генерального директора, – расширил полномочия руководителей подразделений. «Они могли самостоятельно принимать решения в своей области без согласования со мной. Менеджеры почувствовали себя неотъемлемой часть компании и «стали рыть не ямки, а котлованы под собой», – улыбается Алексей.

Сегодня скидку по карте «Золотой середины» предоставляют около 700 предприятий в Новосибирске и 1800 – в других 17 городах России, где компания имеет франчайзинговых партнеров (Барнаул, Кемерово, Омск, Екатеринбург, Тюмень, Уфа, Краснодар, Ростов-на-Дону, Владикавказ, Рязань и др.). Владельцев карт в Новосибирске – 250 тыс. человек, в других регионах – 150 тыс. Годовая выручка компании составляет около 25 млн руб.

Основных источников дохода у компании два – кобрендинговые проекты (партнеры, желающие получить выход на аудиторию «Золотой середины», платят компании за размещение логотипа на карточках «Золотой середины». Всего выпущено 600 тыс. кобрендинговых дисконтов по всей России) и продажа собственных дисконтных карт. «Золотая середина» выпускает несколько видов карт: с годовым сроком действия (500 руб.), бессрочная (1500 руб.) и vip-карта (4500 руб., скидки по ней в полтора-два раза выше, чем по обычным). «Высокой ценой мы стараемся регулировать количество vip-карт. Изначально они стоили 1500 руб., но стали так быстро распродаваться, что проект грозил стать массовым, а не нишевым, как было задумано. Тогда мы подняли цену, тем самым приостановив продажи vip-карт. Сейчас vip-картами владеют 1500 человек. Это узкий круг людей, мы знаем, кто они, какой у них доход», – рассказывает Алексей.

Теперь «Золотая середина» стремится знать все не только о своих vip-клиентах. В прошлом году вместо пластиковых карточек с идентификационным номером компания стала выпускать магнитные карты. После того как большая часть держателей «Золотой середины» перейдет на новые карты, Бородин планирует внедрить автоматизированную базу данных, позволяющую собирать и анализировать информацию о тратах и покупательских предпочтениях каждого владельца карты. Этот опыт поможет «Золотой середине» не только более качественно «продавать» свою аудиторию ритейлорам и предприятиям сферы услуг, но и выполнять разработку и внедрение корпоративных систем лояльности. По словам Алексея Бородина, сейчас «Золотая середина» разрабатывает первые корпоративные проекты.

Корпоративные дисконтные карты, которых становится все больше, – косвенные конкуренты глобальной системы. Зачем Бородин собирается своими руками помогать создавать конкурентов? Он считает, что у глобальных и локальных систем разные задачи и объединение их усилий может дать максимальный эффект.

Первоочередная задача корпоративной системы – удержать существующих покупателей, а глобальной – привлечь новых, объясняет Алексей. Приобретая карту глобальной дисконтной системы, человек знакомится со списком предприятий, включенных в систему. Когда владельцу карты понадобится какой-то новый товар или услуга, он с большей вероятностью обратится туда, где гарантированно получит скидку. Там, возможно, клиент получит уже корпоративную «дисконтку», по которой скидка порой оказывается больше, чем у глобальной карты.

Контракты с магазинами «Золотая середина» заключает всего на год. Не все партнеры рвутся продлять отношения: кто-то считает отдачу от системы недостаточной, кто-то предпочитает концентрироваться на развитии собственной программы лояльности. «Когда мы только выходили на рынок, продвигать дисконты было тяжело, потому что о них никто ничего не знал. Сегодняшняя проблема – переориентация на корпоративные дисконтные и бонусные системы», – говорит Алексей. Чтобы не потерять стремящихся к самостоятельности клиентов, «Золотая середина» планирует развивать услугу разработки корпоративных систем лояльности. Еще одна идея Бородина – объединить локальную и глобальную дисконтные системы. Как это будет реализовано, он пока не рассказывает.

Помимо услуг по разработке систем лояльности, «Золотая середина» занялась еще несколькими новыми направлениями. В прошлом году компания открыла линию по производству пластиковых карт, издательский дом (издает каталоги и журнал «Золотая середина. Все о лояльности клиентов») и учредила орден «Сибирский меркурий», которым раз в году награждают динамично развивающиеся сибирские компании. В дальнейших планах, по словам Алексея, создание рекламного агентства: «Разрабатывая программы лояльности, периодически мы сталкиваемся с необходимостью рекламного сопровождения. Так или иначе, мы уже занимаемся рекламой».

Географическую экспансию «Золотая середина» предпочитает осуществлять посредством франчайзинга. В 2003 г. барнаульский знакомый Бородиных предложил братьям открыть «Золотую середину» на Алтае. Через полгода появился партнер в Кемерове. А с 2004 г. компания стала целенаправленно искать франчайзи в разных городах. Партнеры «Золотой середины» в 17 городах России платят владельцу торговой марки 30% от розничных продаж дисконтных карточек.

А.Б.: «Заработок от филиалов незначительный, больше затрат на обслуживание владельцев карт, чем доходов. Но мы идем на это ради присутствия в других регионах. Это работа на перспективу».

Открытие филиалов потребовало бы больших вложений средств и времени. Во многих регионах сложности с профессиональными кадрами, организовать с нуля работу на нужном качественном уровне очень тяжело. Продажа франшизы намного проще. Как правило, нашими партнерами выступают социологические или маркетинговые компании, имеющие полное представление о системах лояльности. Для них дисконтная система является дополнительной услугой».

В этом году «Золотая середина» планирует открыть франчайзинговые офисы еще в 20 городах России, а в Москве хочет создать единственный собственный филиал. «Наша цель – охватить большинство крупных и средних городов России. Тогда мы сможем работать с компаниями федерального масштаба», – рассчитывает Алексей.

Этим амбиции Бородина не ограничиваются. Он хочет вовлечь в свою систему зарубежные магазины и предприятия сферы услуг, расположенные на популярных у россиян курортах. «Это будет 100-процентное попадание: отдыхающий пойдет именно в тот ресторан, гостиницу или магазин, которые будут указаны в нашем каталоге», – грезит Бородин.

детали
Как работают локальные и глобальные дисконтные системы
Термин «дисконтная карта» произошел от английского слова «discount» – скидка. Главное назначение дисконтных карточек – позволить владельцу уменьшить расходы при оплате товаров, услуг в определенных, заранее оговоренных местах. Различают локальные и глобальные дисконтные карты. Основное их отличие в том, что держатель локальной дисконтной карточки может получить скидку лишь в рамках одного конкретного магазина (предприятия). Глобальная дисконтная карта охватывает сразу множество разнопрофильных магазинов (предприятий), которые предоставляют систему скидок. Наиболее распространены локальные дисконтные карты в супермаркетах, сетях магазинов, торгующих техникой, и крупных торговых центрах. Примеры международных глобальных дисконтных систем: CountDown, DinersClub, IDC.

детали
Чем занимается «Золотая середина»
ООО «Золотая середина» основана в 2000 г. Специализируется на продаже дисконтных пластиковых карт и развитии программ лояльности. В 2006 г. преобразована в группу компаний «Золотая середина», объединяющую глобальную дисконтную систему «Золотая середина», производителя пластиковых карт «Ла Пластик», издательский дом «Золотая середина», орден «Сибирский меркурий».
В дисконтную систему «Золотая середина» входят 2500 российских компаний (магазины бытовой техники, одежды, мебели, аптеки, предприятия сферы услуг и др.). Дисконтными карточками «Золотая середина» владеют 400 тыс. человек. Компания имеет франчайзинговые офисы в 17 городах России. Выручка «Золотой середины» – около 25 млн руб. в год. Владельцы компании не раскрываются.

К середине 2003 г. держателями «Золотой середины» являлись более 50 тыс. человек, а скидку по карте можно было получить в 600 новосибирских магазинах и предприятиях сферы услуг. Ежедневно к дисконтной системе присоединялось одно-два предприятия.