Серийный бизнесмен Алексей Верютин: «Ошибочно считать конкурентами компании-аналоги»

Серийный бизнесмен Алексей Верютин, совладелец центра покупки, продажи и финансирования бизнесов «Macro Business», владелец завода по электро-дуговому напылению Дефорт+, совладелец Первой Сетевой Вендинговой компании ВЕЛЕС, Эксперт по созданию внеконкурентного бизнеса, руководитель консалтинговых проектов в сферах розничной торговли, производственной сфере, сфере услуг, консультант по внедрению бизнес-процессов Бережливого производства, сертифицированный бизнес-тренер международного класса, сертифицированный тренер по НЛП и переговорам.

Единственный в России и СНГ бизнес-тренер, обладающий технологией по выводу компаний из конкуренции внеконкурентных бизнес-моделей.  

Перед тем, как бизнес-тренер решил привезти свой мастер-класс в Новосибирск, DK.RU поговорил с ним о конкуренции и позиционировании себя на рынке: как работать с поставщиками и клиентами, о чем стоит помнить.

–        Чем, по вашему мнению, новосибирский или любой другой региональный бизнес отличается от столичного?

– Поскольку бизнес – это какое-то дело, то, по большому счету, он нигде ничем не отличается. Есть просто специфика из-за расположения городов. Например, в портовых городах бизнес отличается тем, что у них больше работает экспорт-импорт. Если говорить о Санкт-Петербурге и Москве, то здесь, по моему опыту, проще открывать какое-то производство, потому что рынок сбыта более развит. Если мы говорим про регионы, то там проще открывать филиалы производства. А вообще, я не думаю, что есть какое-то отличие столиц от регионов в этом плане. Просто есть немножко другой подход. Например, проникновение интернета в регионах меньше, чем в столице, однозначно. Но, опять же, я говорю про европейскую часть. Возможно, в Новосибирске ситуация немного другая. Если где-то проникновение интернета больше, тогда специфика одна – интернет-торговля, интернет-продвижение. Если проникновение интернета меньше – специфика продвижения товара другая. Но, по большому счету, любой бизнес требует продвижения. Специфика отличается, а суть везде одна и та же.

 – А если говорить о том, как люди ведут свои дела, отличается ли как-то поведение бизнесменов?

– Наверное, в регионах немного все консервативно, потому что в бизнесе больше старого поколения, это ни плохо, ни хорошо. Просто в старые-добрые времена всё решали переговоры и личные связи: если ты умеешь договариваться с людьми, если у тебя где-то есть друзья, связь с властью, то что-то тебе делать немного проще, чем остальным. Если мы говорим про Санкт-Петербург и Москву, то это слишком большие города, и здесь родственные и дружественные связи влияют в меньшей степени. Мы можем открыть какую-то инновационную компанию, в которой родственники не будут иметь никакого отношения к твоему личному бизнесу. Мы, например, открыли вендинговую компанию, и нам все равно, есть у конкурентов родственники в производстве или нет – мы открыли инновационную компанию и работаем.

 – Если говорить о вашей тренерской деятельности, то с кем проще работать – со столичными или региональными слушателями?

– Нет понятия «сложно» или «просто», есть специфика. И вообще, давайте не будем противопоставлять столицу и регионы. Я не считаю, что, например, Новосибирск – это провинция. И Красноярск, и Екатеринбург, и Омск не считаю провинциями, потому что в этих городах хорошо развит бизнес. Я не могу сказать, что с кем-то проще, а с кем-то сложнее работать. Просто нужен разный подход. Если мы говорим о проведении мероприятий в Санкт-Петербурге и Москве, то тут более ярко выраженная технологическая конкуренция. Поэтому, когда мы приводим примеры, люди сразу понимают, о чем я говорю. Если приезжаем немножко подальше, допустим, за Урал, куда эти компании еще не пришли, тогда эти примеры приводить сложнее, поэтому приходится искать их на внутреннем, региональном рынке. Люди везде одинаковые на самом деле. Есть много талантливых предпринимателей, которые легко открывают бизнес – как в своем городе, так и в столицах. Поэтому нет особенной специфики. Примерно все одно и то же.

 – Какова ваша аудитория, насколько это разные поколения и разные бизнесы?

– Последнее время примерно 30% моей аудитории – это предприниматели с доходом  300-400-500 тыс. руб. Остается 70%: из них 20% –  это начинающие предприниматели, которые, скорее всего, данные мероприятия воспринимают очень сложно, и процентов 50 – это малый бизнес с доходом 100-200 тыс. руб. Примерно так распределяется аудитория. Есть абсолютные новички, а есть уже «матерые» предприниматели. И костяк составляют начинающие предприниматели, которые уже что-то зарабатывают и понимают, что такое конкуренция. Потому что у меня продукт все-таки связан с конкуренцией, я ее изучал, изучаю и постоянно практикую конкурентную борьбу. Поэтому большинству, кто с конкуренцией еще не столкнулся, многие примеры не совсем будут понятны, их нужно быстро адаптировать под то, чего еще нет. В этом проблема у начинающих предпринимателей.

– А что такое конкуренция, по-вашему?

– Конкуренция – это борьба за достижение бОльших выгод. Многие предприниматели плохо понимают, что это такое. Многие думают, что они конкурируют только с компаниями-аналогами, и это ошибка. Если мы, условно говоря, продаем wi-fi, то мы конкурируем только с теми компаниями, которые тоже продают wi-fi. Но это конкуренция на уровне товаров-заменителей. Но мы также знаем, что у клиентов разные потребности: возможно, кто-то  хочет купить wi-fi -роутер,  а кому-то интересно еще и 3G-роутер, а, возможно, им вообще неинтересно – они пользуются связью в своем телефоне. И оказывается, что конкуренция у нас происходит не только на фоне продажи интернета по wi-fi, но также и 3G, и 4G, и телефонов, и так далее. Бывает, что конкуренция может существовать на уровне поставщиков. Например, мы занимаемся каким-то однотипным товаром и понимаем, что с этим товаром мы не можем сделать ничего – у нас четко контролируется наценка на товар, у нас есть четкое понимание, как его продавать, нас обеспечивают полностью маркетинговыми материалами, и, в принципе, мы вообще ничего не можем сделать на открытом рынке перед покупателями – только продавать товар, как нам сказал поставщик. И что нам остается делать? 

 

Надо создать какую-то ценность для поставщика, такой продукт, из-за которого поставщик мог бы изменить условия в работе с нами, а мы бы могли выйти на другой уровень конкуренции. Это называется снятие давления поставщика. Есть также  давление новых технологий. Например, компании Casio или Сitizen продавали часы и калькуляторы, но на рынок пришел iРhonе и смартфоны – калькуляторы перестали продаваться – вот оно, давление новых технологий. То есть они пытались конкурировать между собой за продажу калькуляторов, но пришел iРhonе и всех победил. Поэтому конкуренция есть всегда –  есть скрытая и открытая, есть конкуренция на уровне поставщиков, есть – за клиентские группы (когда клиенты объединяются в некоторые группы и пытаются диктовать продавцу свои условия). Мы должны уметь снимать с себя конкурентное давление и, соответственно, получать больше выгоды.

– Что еще, кроме этого, должны знать начинающие предприниматели?

В принципе, много чего. Что нужно знать, чтобы сварить борщ? Для начала – как включается  конфорка, как выглядит кастрюля, как резать капусту. Нет нескольких универсальных знаний, бизнес – это система, любая система работает только тогда, когда в ней все стабильно и отлажено до мелочей. Начинающий предприниматель должен понимать систему работоспособности бизнеса.  Она состоит, на мой взгляд, из трех основных компонентов: первое – мы должны выбрать конкурентное поле, это могут быть товары-аналоги, либо мы можем выйти с нашим товаром на товарозаменители, также можно выходить на поле поставщиков и так далее. То есть сначала мы выбираем поле, на котором нам более выгодно конкурировать, и обрастаем, грубо говоря, «мышечной массой». Как только мы выбрали конкурентное поле – продаем продукт, ищем, какой продукт там, на этом поле, будет более выгодно выставлять. Мы немного дорабатываем продукт под то конкурентное поле, на которое выходим, или вообще готовим новый продукт, с уже имеющимися у нас ресурсами. Как только мы выбрали этот продукт, далее начинаем работать с бизнес-моделью в отношении клиент – партнер. То есть мы изучаем, как клиенты ведут себя на этом рынке, и полностью готовим под них нашу стратегию: где они ищут информацию, почему они доверят одним компаниям и не доверяют другим, что им на самом деле нужно (какое уникальное торговое предложение), каким могло бы быть наше позиционирование. Как только мы изучили все эти вещи, мы готовим сначала информационную стратегию – как на этот рынок выйти с минимальными денежными вложениями и при этом информационно захватить поле. Информационный захват поля, например, в регионах это как раз достаточно простая штука, потому что никто за информацию не борется – сделали продукт, поставили на каком-то месте, и он как-то продается. Но надо начинать заполнять информационное поле через какие бы то ни было каналы. Как только мы его заполнили, готовим продукты, по которым нас могут протестировать. После этого готовятся продукты на продажу, далее – сервисное обслуживание, потом готовятся модели сетевого эффекта – как мы сделаем так, чтобы про нас рассказывали (сарафанное радио тоже очень хорошо работает в небольших городах). Таким образом, основные три кита – это конкурентная стратегия, это продукт и модель в работе бизнес-клиент/партнер – вот на этом все основано. То есть нужно знать систему работы своего бизнеса.

– А какие самые распространенные ошибки начинающих бизнесменов вы обычно называете на своих мастер-классах?

Самая распространенная ошибка – это выход на рынок без узкого позиционирования. Люди выходят и говорят: «Мы делаем чехлы для айфонов». Ну и что? Тут же возникает вопрос: кому, зачем, чем они отличаются от других? То есть они сделали продукт, но не понимают, как вставить информацию в голову человеку, потому что борьба информационная идет в голове. То, что мы на полках написали ценники и дали какую-то информацию о нашем продукте, –  без клиента работать не будет. Как только клиент посмотрел, как только у него в голове эта информация отложилась,  тогда он уже начинает вести информационную борьбу. И если мы не имеем узкого позиционирования, то никакой информации не откладывается. Есть, например, много компаний, которые занимаются тюнингом автомобилей. Но есть несколько компаний, которые сделали очень узкое позиционирование. Например – Brabus. Они занимаются тюнингом только для Mercedes, и за счет узкого позиционирования качественного продукта и понятной бизнес-модели смогли выйти на рынок тюнинга и стать лидерами. А когда люди выходят и говорят, что они занимаются тюнингом автомобилей, к ним сразу появляются вопросы – чем они лучше-то? А ничем. Возьмите узкое позиционирование, скажите, что тюнингуете только Toyota Celica,  и владельцы этого авто будут знать, что за тюнингом – только к вам. Если это получится, тогда берите вторую марку, потом – новое позиционирование, и новое – и так развивайтесь. Следующая ошибка – работа без уникального торгового предложения: люди делают то же самое, что  остальные. 

 

Если мы возьмем десять листов белой бумаги, мы не сможем сказать, чем один лучше другого. Но если один лист мы сделаем уникальным (например, напишем на нем какой-то код), с такой уникальностью, которая важна именно нашим покупателям, тогда этот продукт будут выбирать уже чаще, чем остальные. Это очень простой прием: когда мы выходим на рынок, я сразу анализирую, а есть ли у кого-то уникальное торговое предложение. Если нет, то и проблем никаких с этим рынком нет, мы его завоюем, пройдет полгода, год – и нас уже все знают. А если есть люди с уникальным торговым предложением, то нам уже приходится бороться. Очень важно быть лидером в сокращении издержек. Что это значит? Издержки могут быть временнЫми, человеческими и денежными. Если мы делаем что-то в несколько раз быстрее, чем наши конкуренты, то, соответственно, мы имеем возможность подать это как наше уникальное  торговое предложение. Когда я открывал мелкооптовую фирму по зоотоварам, мои конкуренты, которые тоже открывались в то время, не могли решить самую важную проблему своих клиентов –  проблему отгрузки товаров в день заказа.  Интернет-магазин заказал, и мы в тот же день отгрузили товар, а остальные отгружали товар обычно через 3-5 дней после заказа. Что выгоднее заказчикам? Понятно, что оперативность выгоднее. Если вам удалось договориться с поставщиком об отгрузке товара в тот же день, то вы добились принципиального сокращения издержек по времени.

Теперь о сокращении издержек по человеческим факторам – это максимальная автоматизация которая ведет к сокращению стоимости услуг компании. А за счет стоимости и скорости можно остаться вообще одним на рынке, по большому счету, если ваши конкуренты не среагируют вовремя и не узнают ваше ноу-хау. Поэтому его, конечно, желательно хранить в тайне от конкурентов.

Нужно отличаться от конкурентов, нужно бить лидером в сокращении издержек и иметь очень узкое позиционирование, тогда на любой рынок возможно свободно выйти. Если мы этого не делаем, тогда, скорее всего, мы будем так же, как и все, сидеть, подолгу ждать клиентов, зарабатывать три копейки и терять прибыльность с каждым новым участником рынка.

– А что вы рассказываете об управленческих навыках: как сделать так, чтобы люди работали так, как тебе нужно?

Для того чтобы люди работали так, как ты хочешь, очень важно понимать их мотивацию. Когда ко мне в магазин пришли две сотрудницы, я сразу поинтересовался, чего они хотят. Потому что – ну не могут девушки в 18-20 лет работать в зоомагазине просто ради того, чтобы работать в зоомагазине – это же глупость, не бывает такого, никто не мечтает стать продавцом зоотоваров. Когда я выяснил мотивацию, зачем они пришли, я понял, как надо с ними работать. Одна девушка сказала, что ей интересно быть директором магазина. Я сказал, что согласен готовить ее на директора магазина, и тогда ее мотивация была не просто хорошо расставить товар на полках, а подготовиться к управлению магазином. И в конце концов она была директором двух магазинов в свои 21-22 года. Это крутой показатель. Другая девушка хотела иметь сой ветеринарный кабинет, и я дал ей такую работу, которая помогала подготовить ее к этому. То есть я их готовил уже непосредственно к тому, чего они хотели. Конечно, они у меня были лучшими работниками, которые могут быть, потому что «плох тот солдат, который не мечтает стать генералом». Так вот, мои «солдаты» мечтали стать «генералами», и они к этому шли, и поэтому у них все получалось. Когда у магазина сменился собственник, все изменилось. Новый управленец не понимала, что такое мотивация сотрудника. Она сказала девушкам, что они никакие не директора, а простые продавцы. Они, конечно, сказали, что их не для этого готовили, и начали разбегаться. А я, например, так работал со своими сотрудниками, что теперь я могу свободно уехать на несколько недель в любое путешествие, и не переживать за компанию – я знаю, что она будет работать. Потому что у меня все люди занимаются тем, что им нравится, потому что все к чему-то стремятся, и их не надо заставлять работать. Мы работаем с инновациями, и я знаю стремление и мотивацию людей, которые создают инновационные продукты. Им не нужен контроль, их палкой бить не надо. Это люди, которым интересно что-то разрабатывать, а если они еще и зарабатывают за это по 200-300-500 тыс. руб., то, соответственно, их не нужно заставлять приходить на работу к 9 утра, они с этой работы могут не уходить вообще. Потому что им дают огромнейшие возможности по реализации своих знаний и навыков. Я не расцениваю людей, по крайней мере, топов  или руководящий состав, как работников, которые пашут на меня. Я расцениваю их как своих сотрудников от словосочетания «совместно трудиться», то есть это мои партнеры. Так что, если у вас с топами все хорошо, если они замотивированы расти, и если вы нашли таких людей и даете им все, что соответствует их стремлениям, ваша компания будет расти и развиваться. 

– Что для вас ценно в вашей работе как предпринимателя, и что для вас важно в вашей работе бизнес-тренера?

Как предпринимателю мне очень нравится создавать продукты, которые расширяют возможности людей. Если мы создаем продукт, который ничего в мире не улучшает, тогда это очередная бесполезная  штуковина, на которую мы зря потратили свое время. Если мы создаем продукты, которые расширяют возможности людей, дают им больше возможностей, тогда меня это мотивирует действовать дальше.

А бизнес-тренерство – это ведь тот же бизнес, и в основе этого «продукта» лежит такая же идея: дадут ли мои тренинги людям думать и действовать по-другому. Если после них мои слушатели  начинают думать и действовать по-другому, и это расширяет их возможности, тогда это меня мотивирует работать с ними дальше, вплоть до того, что я с ними завожу партнерские взаимоотношения.

– Часто получаете обратную связь после тренингов? Что говорят?

Статистика, к сожалению (или к счастью) такова, что ни один бизнес-тренер не делает из неудачника успешного человека. Успешность человека зависит от его мотивации. А задача бизнес-тренера лишь ускорить процесс. И успешные люди ускоряются, а людей, которым ничего не нужно, каким бы гениальным ни был бизнес-тренер, не замотивируешь. Он может замотивировать таких  людей на неделю. Но недели мало для того, чтобы создать хороший бизнес – здесь нужны годы мотивации. Так вот от тех людей, которые стремятся и стараются, я, конечно, получаю обратную связь постоянно. И они либо со мной в партнерстве, либо мы просто все время находимся в коммуникации, общаемся, встречаемся. От людей, у которых нет внутреннего стремления что-либо создавать, идет другая обратная связь, они говорят, что у них ничего не получилось, и тренинг не помог. Это как в ПТУ: пришли туда ребята работать – кто-то научился и стал инженером, а кто-то просто спился. Это зависит от преподавателей? Нет, конечно, это индивидуальные особенности, кто-то поступил в ПТУ лишь потому, что просто больше никуда не смог поступить, а кто-то идет на рабочие профессии, потому что реально хочет что-то делать своими руками. Вот из того же разряда и любые бизнес-тренинги. Люди приходят туда в надежде, что они, не имея мотивации, стремления и желания, научатся что-то делать – это ошибка. Если у человека внутренней мотивации нет – его никто ничего не заставит делать. Есть три типа мотивации.

1. Мотивация избегания: когда человек попал в сложную жизненную и финансовую ситуацию, тогда ему ничего не остается делать, кроме как создавать какой-то эффективный бизнес – он будет двигаться, потому что ему нужно чего-то избежать.

 2. Мотивация стремления: когда человека ничего не гложет, но он почему-то хочет что-то делать – могут быть разные причины. Такой мотивацией стремления обладают крупные предприниматели и делают классный продукт.

3. Есть мотивация риска – попробовал что-то, получилось, понравилось, и он снова берет  какие-то проекты и развивает бизнес. Если у  человека нет ни одной мотивации, то нет смысла с ним работать.

Так вот, отзывы зависят от того, насколько человек понимает свою мотивацию.

– А что вас лично замотивировало быть успешным предпринимателем?

Сначала, наверное, мотивация избегания. Потому что, когда я приехал после армии в Санкт-Петербург, у меня не было еды, не было ничего, поэтому  была некоторая проблема – что делать дальше? На работу было сложно устроиться, так как не было прописки, одежды нормальной не было, опыта работы и высшего образования тоже не было. Вариант был один – создавать работу самому. А потом, когда я понял, что предприниматель – это человек, который из ничего может создать какой-то продукт и заработать на этом, я понял – это то, чем я буду заниматься. Теперь я в любой точке мира – где-то быстрее, где-то медленнее – смогу заработать деньги, и, куда бы меня судьба ни бросила, у меня есть такие навыки, с которыми я в любом случае 2 года или 3-5 лет будут успешным человеком. И это замотивировало меня развиваться как предпринимателя – изучать стратегии и навыки, позволяющие мне в любой точке мира в любое время стать успешным человеком.