«Следствием вынужденной изоляции станет рост конкуренции»

Управляющий партнер КГ «Управленческая практика» Роман Казанцев

Следствием вынужденной изоляции и, по сути, простоя большого количества бизнесов, станет рост конкуренции. Что объясняется достаточно просто — снижением платежеспособного спроса. Он в свою очередь влияет на многие факторы: это и выбор между дешевым и качественным, и отказ от потребления развлечений в пользу потребления продуктов, и так далее. В рамках отраслевой конкуренции все это способствует повышению требований к воспринимаемой потребителем ценности продукта или услуги — тому, за что он готов заплатить.  

Основные стратегии конкуренции строятся на следующих факторах:

— максимальной эффективности при создании ценности для потребителя (лидерстве по затратам),

— способности дифференцировать свое предложение с учетом конкретных потребностей различных групп потребителей;

— специализации в узкой рыночной нише. 

В зависимости от отрасли и рынка компания может использовать как один из способов конкуренции, так и их комбинацию. В целом такого рода выборы дают вполне оправданный результат, но при одном условии. Отдает ли собственник или руководитель себе полный отчет в том, почему именно такой способ конкуренции выбран. На практике часто встречаются ситуации, когда понимание, каким способом, и с какой целью именно так мы конкурируем, у собственников или руководителей отсутствует. 

По моим наблюдениям, среди компаний наиболее распространены два подхода к формированию представления своего продукта на рынке:

— исторически сложившаяся практика, которая давала в прошлом хороший результат; 

— копирование поведения конкурентов, как правило, основанное на предположении, что раз они так делают, значит, что-то от этого получают. 

При этом во втором случае мы часто забываем поинтересоваться, что на самом деле нужно и важно нашим клиентам. Как-то предложил знакомому руководителю отдела маркетинга и продаж (и так тоже бывает) спросить напрямую у своих клиентов, что они думают об очередном предложении от компании, и практически нанес личное оскорбление вопросом (не сомневаюсь ли я в компетентности этого руководителя). Хотя самопроверка вряд ли кому-то может помешать.

А вы задумывались, какой информацией владеете лучше: о конкурентах и их действиях или о клиентах и их потребностях? Печальна та ситуация, когда о конкурентах мы знаем все, а о клиентах имеем лишь смутное представление. И в действительности она встречается не так уж редко.

Важно понимать, что сегодня конкуренция за клиентов — это не отложенные действия на потом, после стабилизации ситуации. Можно уже сейчас в сложившихся условиях работать над повышением лояльности своих партнеров и заказчиков.

Знакомый предприниматель рассказал, как на следующий день после объявления режима самоизоляции ему позвонил один из крупных поставщиков и объявил, что отныне работать надо будет по предоплате. За десять лет сотрудничества предприниматель ни разу не подвел поставщика с оплатой, более того — имея отсрочку длительностью в месяц, оплачивал полученный товар на следующий день после получения. Теперь бизнесмену предложили либо работать по предоплате, либо подписать поручительство на личную недвижимость.

Когда мой знакомый согласился с предоплатой, но взамен также попросил поручительство у поставщика (риски в обратную сторону), бизнес-партнер отказал ему в таком обеспечении. В тот же день предпринимателю позвонил другой поставщик, и сказал, что ситуация изменилась, и нужно бы поменять правила работы (речь также шла бы о предоплате или поручительстве). Но, учитывая многолетнее сотрудничество и репутацию предпринимателя, он не будет этого делать. Кого в дальнейшем выберет в качестве партнера мой знакомый — очевидно. 

Конечно, решения каждого из поставщиков из примера неоднозначны, так как риски просматриваются в обоих случаях. Но второй бизнесмен-партнер посчитал, что для него опасность потерять проверенного клиента выше, чем получить невозвратную дебиторку. С учетом фактической отсрочки платежа за товар в один день и многолетней репутации риск невозвратной дебиторки, видимо, не представлялся столь большим.     

Какую ценность предложил второй поставщик моему знакомому? Доверие к его репутации. То, что нельзя определить такими параметрами, как цена на товар, его качество и условия отсрочки. Справедливости ради нужно сказать, что я видел достаточно много примеров, когда бизнес как выигрывал, так и проигрывал, полагаясь на репутацию партнера. И в каждом конкретном случае успех или провал определяла совокупность множества факторов и обстоятельств. Но вопрос же не в том, кто окажется прав в приведенном примере. Вопрос в том, что мы в условиях грядущих изменений готовы предложить своим клиентам, чтобы они сделали выбор в нашу пользу. 

Ситуация, когда мы находимся на вынужденной паузе, — время подумать, за что клиенты ценили нас до сих пор. Сегодня, когда все стремительно меняется, будут ли они продолжать ценить нас? И если да, то за что. 

Сейчас мы наблюдаем быстрое изменение ситуации с неопределенным влиянием на рынок и наших потребителей, располагая при этом только прогнозами и предположениями со слабым основанием. Однозначно оценивать будущие изменения потребностей своих клиентов сложно. И пока начальная стадия кризиса, характеризующаяся быстрыми, но хаотичными изменениями, не перерастет в состояние с более-менее выраженными трендами (и на них уже можно будет ориентироваться в среднесрочном периоде) стоит работать над сохранением своих клиентов и повышением их уровня лояльности.