Тайные агенты штаба
досье Марина Киянова Родилась в Новосибирске. Образование: В 1981 г. окончила НГУ (факультет социальной психологии). С 1982 г. — преподаватель в НГУ. Обладатель дипломов по психологии бизнеса М
досье
Марина Киянова
Родилась в Новосибирске.
Образование: В 1981 г. окончила НГУ (факультет социальной психологии).
С 1982 г. — преподаватель в НГУ.
Обладатель дипломов по психологии бизнеса Массачусетского университета (США) и Национальной Академии Конфликтологии (США); диплома по медицинской психологии Санкт-Петербургского психоневрологического института имени Бехтерева.
Работа: С 1990 г. занимается бизнес-тренингами в статусе индивидуального предпринимателя.
За время работы число ее клиентов превысило 500 (фирмы России и СНГ). В их числе — «Росгосстрах», Новосибирский Муниципальный банк, «Газпром», группа «Септима», сеть магазинов обуви «Монро», «Новосибирский жировой комбинат», «Катрен», группа «Парфюм», «Промстройкомплект».
Семья: Замужем, имеет двоих дочерей.
досье
Михаил Кутузов
Родился в 1958 г. в г. Николаеве.
Образование: В 1979 г. окончил Киевское высшее Военно-морское политическое училище по специальности политработник — штурман ВМФ.
В 1997 г. окончил Академию госслужбы при Президенте РФ. На Краснознаменном Тихоокеанском флоте служил 16 лет.
Работа: С 1992 г. практикует военно-штабные игры.
1995-1999 гг. — работал деканом факультета госслужбы и самоуправления казачества Приморского института госслужбы.
С 2003 г. — директор Института регионального развития (г. Воронеж).
Живет под Воронежом. Ведущий эксперт федерального проекта «Инновации России».
Семья: Женат, имеет двоих сыновей. Живет в п. Рамонь.
«Мы ставим на развитие филиальной сети! — бодро докладывал о своей военной стратегии представитель первой команды, менеджер федеральной страховой компании. — Наш бренд скоро дойдет до Антарктиды!».
«А вы читали протокол о вступлении в ВТО? — поднялся с места стратег из команды противника (которая представляла компанию — клиента страховщика). — Через два года вы должны будете принять стандарты ВТО для страховых компаний. Один из стандартов — осуществление выплаты в течение 18-ти часов после наступления страхового случая. А вы, по нашему опыту, выплачиваете возмещение не раньше, чем через три месяца. Естественно, клиенты предпочтут стремительных западных страховщиков, которые скоро обоснуются в России, а не вас, пусть даже с тысячей филиалов». Докладчик-страховщик, явно не читавший протокола, смутившись, свернул написанную стратегию. Команда решила, что компания в ближайшем будущем займется изучением стандартов ВТО. Менять реальную стратегию развития компании в ходе игры — обычное дело, говорят ведущие военно-штабных игр Марина Киянова и Михаил Кутузов.
В 1981 г. Киянова окончила факультет социальной психологии НГУ. Аспирантуру заканчивала уже в МГУ, потом училась в Латвийской академии менеджмента, которая отправила ее на стажировку в Массачусетский университет. В Новосибирск Марина вернулась вооруженная западными обучающими программами. Они пришлись очень кстати, поскольку тогда, в конце 80-х, в России был биржевой бум, но практически не было профессиональных брокеров. За счет уникальных программ по их подготовке Киянова обеспечила себя работой на ближайшие годы. Тогда же стало востребовано обучение «продажников», и Киянова стала одним из первых за Уралом авторов тренингов по продажам. После 1995-го года стали популярны тренинги по управлению и мотивации. «Первые 10 лет, до середины 90-х, я работала на имя, — рассказывает Киянова. — А потом имя стало работать на меня, сформировался стабильный круг заказчиков». В числе ее клиентов были такие известные компании, как «Сибнефть», Сбербанк, «Алтайвитамины», «Электрокомплектсервис».
В 2003 г. стало очевидно, что на первый план практически каждой компании вышла проблема персональной ответственности менеджера. «Современные компании развиваются сетевым способом, но при этом не очень хотят демократизироваться, — говорит Киянова. — А управлять сетью авторитарно невозможно — руководителям на местах для эффективного управления нужны полномочия. К сожалению, эту очевидную вещь понимают далеко не все. Например, один руководитель сети совершенно серьезно уверял: «Я дал руководителю филиала все полномочия, кроме финансовых!». Понятно, что такие полномочия фактически ничего не стоят».
Обычный итог семинара и тренинга — изменение в умах участников, но произошли ли эти изменения — проверить невозможно, как и то, будут ли применяться результаты полученного опыта. Фирма после тренинга часто предпочитает ничего не менять.
«Когда человек начинает анализировать — что ему лучше делать, его мозг всегда заменяет качественный анализ на эмоциональный: подсознание сильнее, — объясняет это Киянова. — Он путает полезное и приятное. И выбирает чаще приятное, логически это обосновывая. Поэтому-то все наши попытки с понедельника начать новую жизнь — бегать по утрам, учить иностранный язык, сесть на диету — чаще обречены на провал. Для этого нужен бешеный стимул. Если после тренинга стимула нет, то все останется, как и было».
В 2003 г. недовольная ситуацией Киянова решила перейти к новой методологии. Использование военных методов в маркетинге не новость, но Киянова угадала в этом перспективы именно для российского рынка, где военная подготовка насчитывает 1000 лет, а предпринимательство — не более 200. В интернете нашелся только один человек, занимающийся военными методами консалтинга, — человек со знаменитой фамилией Кутузов. Донской казак, военный разведчик, знающий о военных методах стратегирования не понаслышке, он разработал методологию военно-штабных игр для бизнеса и практиковал их. «Классические военные стратегии очень эффективны для бизнеса, поскольку позволяют в условиях ограниченности ресурса из множества вариантов выбрать наиболее безопасный», — рассуждает Кутузов. Поскольку в то время он работал экспертом на выборах в Верховную раду Украины, то его клиентами являлись киевские компании. «Владельцами их были военные — с ними мне было проще договориться, — поясняет Кутузов. — У военных особое коммуникационное пространство, сформировать круг заказчиков мне было несложно».
Без долгих раздумий Киянова набрала номер Кутузова: «Михаил Александрович! Есть ощущение, что через год мы с вами схлестнемся в прямой конкуренции. И тогда вам мало не покажется». «Ну ты и наглая! — после долгой паузы сказал он. — А вообще я о тебе слышал от Петра Щедровицкого (известный методолог, основатель Школы культурной политики. — Ред.). Хорошо, я приеду в Новосибирск».
«У нас была бутылка коньяка, из закуски только яблоки, — вспоминает Киянова. — Но при этом мы были трезвы, как стекло, от мозгового напряга. Мы сидели и писали методологию». Так была создана новая, более современная форма военно-штабной игры. Названа она была «Поиск будущего». После чего Михаил Александрович сказал: «Давай будем последними «подлюками» — станем вести это вместе. Тогда мы покроем эту страну, потому что сегодня этим никто больше не занимается».
Партнеры объединили свои интеллектуальные и временные ресурсы, и результатом стали пять игр. Вторая — «Экспансия» (стратегия территориального захвата). Третья — «Внутренняя идеология». Четвертая — «Стратегия внешней идеологии» (знак, который компания должна понести вовне). Пятая — «Бизнес-разведка», ее продукт — матрица информационной безопасности фирмы. Еще было написано больше пятнадцати мастер-классов, которые обычно заказывают после военно-штабной игры, и пять проблемных семинаров. Было решено, что мастер-классы и семинары партнеры могут вести по отдельности, а военно-штабные игры — всегда вместе.
Мастер-классы проводятся по заказанной теме. Например, «Капитализация нематериальных активов фирм», которая проводилась для омского «Парфюм-лидера». От обычных тренингов их отличает прежде всего то, что ведущие используют нигде не опубликованные разработки института экономических стратегий. С институтом Кутузов работает по договору об экспериментальном внедрении методик, составляя отчеты по итогам внедрения предоставленных материалов.
Партнеры на паритетных началах работают под брендом «МК» (инициалы обоих), не зарегистрировав общей фирмы (каждый имеет статус индивидуального предпринимателя).
Обычно Кутузов пишет первый проект программы игры, а Киянова дорабатывает ее перед отправкой клиенту. Большую часть заказчиков для военно-штабных игр привлекает Киянова, поскольку она проводит семинары и просто подхватывает витающие в воздухе темы для игр — проблемы участников семинаров. Кутузов же больше занят исследовательской и эксперт- ной работой.
«Стоимость военно-штабной игры составляет в два раза больше средней стоимости традиционного тренинга», — говорит Киянова. По оценке директора консалтингового центра «Тренинг и консалтинг» Татьяны Кий, среднерыночная стоимость дня традиционного тренинга стоит для компании 25-30 тыс. руб. Кутузов и Киянова не раскрывают финансовые результаты, поясняя лишь, что годовой доход от проведения военно-штабных игр исчисляется сотнями тысяч рублей, и он увеличивается на 100% в год. Сейчас партнеры проводят более 300 мероприятий в год. Из них собственно игр — около 40, уточняет Кутузов. Обычно в год тандем проводит по две большие выездные сессии в разных городах — на 20 игр. «Только в апреле я побывала в пяти городах, — говорит Киянова. — Безумно сложно выдержать смену часовых поясов, но, «назвавшись груздями», мы были ко всему готовы. Чтобы играть на поле бизнеса, где правила установили мужчины, женщине сначала нужно показать, что она может играть на равных. Лишь тогда даме можно использовать (в очень маленьких дозах) кокетство, юмор, допустимую нелогичность».
Как и всем женщинам, выбравшим бизнес, Кияновой приходилось жертвовать временем, которое жены и матери проводят в семье. «Такие жертвы неизбежны, нужно только, чтобы такой выбор был сознательным и одобрен близкими, — говорит Киянова. — Семья поддержала меня. За 30 лет совместной с мужем жизни мы провели рядом не более семи лет, но это не дает нам уставать друг от друга. Да и дочери уверяют меня, что моего присутствия в их жизни было в самую меру — как любой лидер, я иногда начинаю напрягать окружающих. Жалею только, что во многом пропустила детство своих детей. Но надеюсь «оторваться» на внуках и правнуках!».
«Мы своевременно начали осваивать рынок, — убежден Кутузов. — Компании как раз дозрели до военно-штабных игр. Во-первых, в 2000-х гг. владельцы бизнеса задумались над капитализацией, стали придавать все большее значение эксперт- ным исследованиям и рейтингам. Во-вторых, стал играть все меньшую роль административный ресурс, и компаниям потребовались стратегии и стратеги».
За пять лет Кутузов и Киянова успели провести более 70 игр. Наиболее востребованным оказался «Поиск будущего». Продуктом военно-штабной стратегической игры является как формирование стратегии, так и формирование стратегов. Обычно она идет два с половиной дня. В ней участвуют человек пятьдесят — пять фронтов по 10 человек. Игра может быть как корпоративной, так и межкорпоративной с участием команд разных компаний. Итог — написанная на нескольких листах ватмана стратегия «генштаба», которая сводит воедино все, что написали «фронты» (и подписанная элитой — людьми, которые взяли ответственность за реализацию стратегии). Если игра межкорпоративная, то пишется одновременно несколько стратегий.
Военно-штабная игра принципиально отличается от тренинга. В ходе игры дается не модель, а методология написания реальной стратегии в реальной фирме.
После тренинга участники вольны применять или не применять полученный опыт. А после подписания стратегии формируется рабочая группа из числа сотрудников компании, которая доводит написанную программу до планов, то есть привязывает ее ко времени. После этого урегулируется вопрос полномочий, далее — работа в оперативном пространстве.
Своим клиентам Киянова обычно рекомендует в преддверие игры провести тренинг.
На тренинге может выясниться, что горящая для компании тема, например, совсем не продажи, а оптимизация структуры управления. Выбирается ключевая доктрина. Допустим, если эта доктрина — кадровая, то следующий шаг — написание кадрового стандарта. В управленческих тренингах участвуют реальные управленцы и кадровый резерв, в идеологических — вся фирма.
Тренинг позволяет понять, насколько игра своевременна.
«Если в оперативном пространстве у компании хаос, то военно-штабную игру заказывать не стоит, — говорит Киянова. — Может быть, там половина народа разослала резюме по всем кадровым агентствам, а вторая не разослала, потому что никому не нужна. Стратегия в таком случае — не первоочередная задача».
Как рассказывает Марина Киянова, последствия игры для компании могут быть более чем реальными. Один из позитивных примеров: один холдинг, закрыв одно из географических направлений развития, открыл экспансию в территориально противоположном направлении, поскольку в ходе военно-штабной игры полководец, проиграв битву на карте, изменил диспозицию.
По словам Кияновой, осуществляя экспансию в одну из Восточных республик СНГ, компания в любом случае остановилась бы на полпути, на этапе получения разрешений. «Это специфика Востока — там важно быть «своим» или обладать административным ресурсом, — поясняет Киянова. — В ходе игры все встало на свои места, и впоследствии компания успешно шагнула на запад СНГ». Сэкономленные деньги трудно подсчитать, утверждает Киянова.
Другим результатом стало создание на базе крупного предприятия корпоративного университета. В ходе игры руководство пришло к выводу: только самостоятельно готовя сотрудников, они будут задавать стандарты персонала на рынке, а следовательно, удерживать рынок.
Бывают и другие непредсказуемые результаты. Однажды директор по персоналу компании положил на стол заявление об увольнении, почувствовав, что не готов решать глобальные задачи, предписанные ему по итогам игры.
Печальным для собственника был случай, когда основной костяк фирмы по оптовой торговле табачной продукцией после игры просто ушел из компании, сменив профиль деятельности. «Владелец фирмы не стал участвовать в игре, несмотря на мои предупреждения о серьезности последствий, — рассказывает Киянова. — В первые же часы игры ситуация в компании оказалась ясной. «Что бы мы сейчас не придумали и не создали, все решат «наверху», — уныло говорили сотрудники». Ярко выраженным стратегом в игре оказался коммерческий директор, а не участвовавший в игре руководитель, который не мыслил дальше расширения ассортимента. В конце игры стратег сказал, что ему надоело «скакать на полуживых лошадях» и ситуация не изменится, даже если в компании будет создан отдел аттестации «полуживых лошадей». Он объявил о создании собственного рейтингового агентства и увел за собой ключевых сотрудников компании».
«В ходе игры высвечиваются самые больные места компании, поэтому она может катализировать такие неблагоприятные процессы, которые, скорее всего, рано или поздно произошли бы», — говорят Кутузов и Киянова.
Игры Кияновой и Кутузова востребованы и крупными корпорациями: «Газпромом», «Сибнефтью» и локальными компаниями. Для «Газпрома», например, создавалась системная матрица стратегической оценки фирмы. Чаще заказчиками являются «акулы», так как мелкий бизнес может выживать без серьезных инноваций, а гигантам же необходимо быть в форме, чтобы сохранить динамику. Кроме того, игры не всегда по карману «малышам», поэтому 80% заказчиков приходится на крупные компании. Большая их часть расположена в Сибири и на Дальнем Востоке. В Центральной России бизнес в большей степени избалован легкими деньгами и не торопится покупать профессиональный стратегический продукт», — объясняет Киянова.
«В 2004 г. мы заказывали игру «Экспансия». Марину Киянову мы уже знали. Игра оказалась полезной: моделирование военной ситуации дало возможность посмотреть друг на друга иными глазами. Пойду ли я в разведку с членами моей команды? В том ли направлении мы идем? Игра помогла ответить на эти вопросы. Нам игра показала, что команда готова к реализации задуманного. Энергия и богатый жизненный опыт Кутузова помогли нам погрузиться в игровую ситуацию и с азартом пройти стадии игры. Но если в фирме нездоровая внутренняя культура с подавлением лидерства, я бы не советовал менеджерам участвовать в игре: проявив себя стратегами, они могут навлечь на себя гнев «верхушки». Таким компаниям военно-стратегические игры далеко не полезны».
Вопреки распространенному мнению, стратегия есть далеко не у каждой крупной компании. «Чаще всего фирмы принимают за стратегию план работы», — констатирует Киянова. «Если фирма все измеряет финансами, то она в них и захлебнется, — продолжает Кутузов. — Поскольку будет тратить слишком много времени на принятие решения, как ими распорядиться. Если есть 30 путей зарабатывания денег, а из них 20 успешных покрывают 10 неуспешных, тогда вы победитель. Но их должно быть 30. И как раз об этом идет речь».
В первые полдня ведущие игры обычно ломают стереотип достижимости цели компании. «Смысл существования любой системы — достижение цели, а цель — это идеальное состояние бизнес-системы, а оно недостижимо по определению, — говорит Киянова. — При этом многие видят цель, но не вектор развития».
Стратегия — это вектор достижения цели, разбитый на задачи (этапы). Первое качество стратега, по которому его и выявляют, — умение мыслить в исторической перспективе. Ведь образ будущего основан на прошлом — на том, что мы где-то видели, от кого-то слышали, когда-то переживали, где-то читали.
Прежде всего, сотрудникам дают примеры уже существующих стратегий, которые просят оценить. Стратегия реформации, например. Успешна ли и по каким критериям? Или план Маршалла? Следующий этап — исследовательская оценка, установление тенденций. Следующая оценка — проективная задача, когда сотрудник на основе имеющихся тенденций должен спроектировать стратегический замысел. Эта оценка включает концепцию — прин- ципы и методы ведения бизнеса. Самая серьезная оценка — описательная: совекторна ли стратегия корпорации с вашей персональной стратегией? «Мы апеллируем к ответственности менеджеров, — объясняет Киянова. — Это серьезный момент. Потому что в конце военно-штабной игры люди ставят подписи, за которые отвечают. Последний пример — из 56 людей стратегию подписали 23. И это еще много».
Заказов у партнеров больше, чем они могут освоить, поэтому сейчас им нужны провайдеры, которые могут взять на себя организационные функции. Недавно был заключен договор с одной из новосибирских компаний, которая занимается организацией конференций, презентаций, бизнес-мероприятий, и с красноярским кадровым агентством.
«На нашем рынке лучше всего работает «сарафанное радио», — поясняет Киянова. Конкурентов, по признанию Кутузова и Кияновой, нет. «Сегодня происходит дикая профанация профессии, только ленивый не проводит тренинги, — говорит Киянова. — А на рынок военно-штабных игр вход стоит дороже, поскольку требования к квалификации существенно выше».
За месяц-два до проведения игры Кияновой приходится изучать тот рыночный сегмент, в котором работает компания-заказчик. Средний срок подготовки к игре — около двух месяцев.
Сейчас оба партнера задумались об учениках. «Чтобы методология обрела ценность, ее необходимо тиражировать, — убежден Кутузов. — Сейчас я занимаюсь созданием в Воронеже Русской школы экспертов в рамках правительственного проекта. Подготовленные там люди сумеют поднять и расширить военно-штабные игры». Киянова тоже подумывает об образовательном проекте. «Емкость рынка экспертных услуг России оценивается в $80 млрд в год, — говорит Киянова. — Логично занять в этом секторе стабильную нишу, построив сейчас бизнес по передаче опыта».
Коллектора ЭОС, принадлежащего немецким акционерам, собирается купить Газпромбанк 
Как сохранить аутентичную историческую среду? Опыт Ирбита, Омска и Екатеринбурга 
Сергей Скорович: «Без доверия между игроками и тренером команду построить не получится» 
Владиславу Бакальчуку предъявили обвинение в убийстве и задержали на 48 часов 
Татьяна Бакальчук стала беднее почти в два раза