«Точно ли вам известно, чего хотят ваши клиенты». Опыт новосибирского управленца

Управляющий партнер КГ «Управленческая практика» Роман Казанцев

Мне часто приходится наблюдать, как развиваются производственные компании. И вот какую интересную тенденцию отметил — в приоритете у них всегда стоит рост производственной эффективности.

Можно найти много причин данного явления, часть из которых будет существенна. Однако, анализируя действия наблюдаемых компаний, часто сталкиваюсь с тем, что полученная производственная эффективность выражается, как правило, в низкой цене на продукцию на рынке. Без внимания в таком случае остается удовлетворенность клиентов из-за низкой ценности предложения. И это касается как предлагаемого продукта, так и сервиса, и послепродажного обслуживания.

Наблюдал как-то новосибирскую производственную компанию, которая неожиданно столкнулась с активной деятельностью своего «ближайшего» конкурента (территориально производство находилось в 3,5 тысячах км от Новосибирска). Конкурент достаточно быстро вышел на рынок: организовал присутствие своей продукции во многих точках продаж, снизил цену и гарантировал доставку заказов с производства в кратчайшие сроки. В общем, начал захват рынка. Стало интересно, что же противопоставит местный производитель! Вначале это было немое удивление. И только.

Как же так? Как они, находясь за три с лишним тысячи километров, имея сопоставимые прямые затраты на продукцию, но большой транспортный рычаг, могут продавать по такой цене? Почему мы в Новосибирске едва можем предоставить заказ за 10 дней, а они за этот срок его уже в город привозят? Как они так вдруг и быстро появились во многих точках продаж на нашей территории, а мы сразу и не заметили?

Но ответы на эти вопросы руководители компании стали искать, как в том анекдоте, когда ключи потерял в темноте, а ищешь под фонарем, потому что там светлее…Начались многочасовые планерки, посвященные тому, как исхитриться и выпустить продукцию экономичнее, чтобы представить на рынок цену ниже, чем у конкурента. Однако цена и так уже приблизилась к прямым затратам, поэтому в ходе обсуждения стали поступать предложения по изменению качества изделий для снижения себестоимости. В погоне за конкурентом возник вопрос о сокращении сроков выполнения заказов: производство начало лихорадить из-за смены приоритетов запущенных заказов, сбыт перестал справляться с отгрузкой, так как клиентов стали приглашать на отгрузку, ориентируясь на выход заказа из цеха, при этом времени на подготовку к отгрузке практически не оставалось.

Разумеется, в зависимости от рыночного контекста, могут быть успешными различные методы конкуренции. Но создание конкурентных преимуществ требует сбалансированного подхода во всех аспектах организационной деятельности. Разберем, что сделал конкурент компании из моего примера (как можно было предположить по внешним признакам):

• смог просчитать рынок и сформировать свой интерес в нашем регионе;
• разобрался, как устроены каналы продаж; опирался в своих действиях на самую активную категорию игроков, которым предложил нечто, их заинтересовавшее;
• продумал финансовую модель, при которой смог удержать необходимый уровень цен с учетом транспортного рычага;
• подготовил компетентных сотрудников, которые смогли приехать и убедить местных игроков сотрудничать  с ним;
• поддержал свои слова действиями — действительно выгодное предложение, действительно за 10 дней доставляют и т.д.

В общем, много чего интересного сделал, но главное, и это почему-то часто остается вне поля внимания других игроков рынка, он сделал это внутри компании: как в каждом аспекте деятельности, так и в целом интегрированном процессе. Что толку выпустить изделие на три копейки дешевле в себестоимости, если дистрибуция не отстроена, клиенты не структурированы, соответственно, не понятен предлагаемый им продукт и его ценообразование?

Вспомним гуру стратегии Майкла Портера — основой долгосрочных конкурентных преимуществ является отличный от конкурентов способ создания ценности для клиента (сознательно упрощаю, кто хочет детально разобраться — стоит почитать его труды). Ключевое слово «отличительный», непохожий на других. Именно он становится идентификатором в глазах потребителя, а не операционная эффективность, которая внешнему взгляду порой не доступна. Разумеется, создание отличий от конкурентов не отрицает внутреннюю эффективность компании, а опирается на нее.

Первое видимое решение, которое обычно применяется в описанной ситуации — а давайте делать, как конкуренты. Можно попробовать повторить их действия, но как быть уверенным, что они верные? И что клиенты именно это предложение оценят и проголосуют за него своими деньгами? Ведь изучением своих и потенциальных клиентов местный производитель не занимался, поэтому он не имеет представления об их потребностях.

Второе (не совсем видимое) решение — давайте поймем, как именно конкурент это сделал, чтобы в конечном итоге получить удовлетворяющий финансовый результат, и тоже так сделаем. В реализации данной задачи сразу возникает два ограничения: во-первых, не все так просто узнать (кто расскажет-то?); во-вторых, не факт, что получится повторить. Все-таки у каждого бизнеса есть особенности: в архитектуре, ресурсах, структуре капитала и т.д.

Теперь представим, что будет, если конкурирующие компании начинают копировать друг друга? Правильно, они станут одинаковыми для потребителя. И потребитель начнет их различать только по цене… Так мы потеряем прибыль.

Почему-то в практике российского менеджмента, несмотря на разговоры о клиентоориентированности, реальных действий по выявлению потребностей клиентов и формированию способов их удовлетворения производится мало. Думаю, это связано со слабым представлением руководителей об этих материях и опасениями получить возможную неудачу. Другое дело — производственная эффективность, более прогнозируемый и близкий результат.

Однако, проблема в том, что производственная эффективность имеет свои пределы. В самом крайнем случае законы физики никто не отменял. Например, если необходимые нагрузки обеспечивает только металл, то вряд ли в конструкции можно использовать пластик, соответственно, процесс металлообработки никаким пластавтоматом не заменишь.

В предложенной в качестве примера ситуации можно, конечно, сделать попытку более детально изучить действия конкурентной компании. И методично ее догонять. Но результат заведомо известен — получать то, что не забрал конкурент. Более эффективный подход в данном случае, раз уж мы говорим именно об эффективности, — изучить внимательно потребителей и понять, что им в действительности необходимо.

К примеру, другая производственная компания строила всю свою деятельность на ошибочном суждении, что клиенту необходимо предоставление заказа в кратчайшие сроки. Заблуждение было развеяно после нескольких глубинных интервью с потребителями их продукции. Выяснилось, что главный приоритет, обусловленный спецификой деятельности клиента, получить заказ не срочно, а в гарантированный срок и гарантированного качества. Выполнение заказа в 10 дней не столь существенно, можно и в 12, и в 13, но озвученного срока необходимо придерживаться, потому что готовность заказа транслируется по всей цепочке дистрибуции до конечного клиента. Согласитесь, что отказ от гонки в производстве в таком случае предполагает несколько иной подход к повышению эффективности: можно вводить приоритезацию заказов с точки зрения оптимальной загрузки производства, повысить равномерность обработки заказов логистами и т.д.

Если в своей практике вы столкнулись с описанными выше ситуациями, подумайте, точно ли вам известно, чего хотят ваши клиенты?..