Торговый минимум

«Компания Холидей» начала развивать формат жесткого дискаунтера — магазинов с минимальным ассортиментом, аскетическим дизайном и предельно простой выкладкой. Ритейлор уже открыл пять таких магазинов и намерен до конца года довести их число до двадцати.

В начале 2009 г. «Компания Холидей» резко поменяла планы развития, отказавшись от премиального направления в пользу кардинально противоположного — магазинов-дискаунтеров. Стратегия себя оправдала: популярность дискаунтеров растет, по выручке с кв. м они не уступают обычным супермаркетам.

Покупатели отвернулись от премиальных товаров
Еще годом ранее руководство «Компании Холидей» говорило о желании прежде всего расширять и углублять премиальный ассортимент. Флагманом этого направления призвана была стать новая сеть супермаркетов «Турне», где покупателя ждали десятки видов настоящей итальянской пасты, французские колбасы «ручной работы», средиземноморские вяленые томаты и прочие радости гурманов. Средний класс, казалось, хотел в буквальном смысле попробовать на вкус свое растущее благосостояние и был готов щедро оплачивать товарное разно- образие на полках.
Однако осенью грянул кризис, и приоритеты покупателей быстро поменялись. Пусть в среднем доходы упали не сильно, но в целом ряде отраслей — недвижимости, торговле автомобилями, услугах, рекламе и т.д. — множество людей было вынуждено или согласиться на куда меньший заработок, или отправиться на поиски новой работы.
Это не могло не сказаться на розничной торговле. И в первую очередь, разумеется, пострадал «премиальный» сегмент. Мало того, что упала платежеспособность потенциальных покупателей, так еще и товары этой группы подорожали из-за падения курса рубля (поскольку практически все они были импортными). Сработал и психологический фактор. Имея уверенность в завтрашнем дне и заработок в 40-50 тыс. руб. в месяц, можно было регулярно баловать себя «заграничными» изысками. Потеряв в доходах, большинство потенциальных покупателей «Турне» переориентировались на более доступные отечественные продукты.
«Люди стали более рациональны в покупках, имиджевая ориентация отходит на второй план. Если раньше ориентировались на известные бренды и напрямую соотносили цену товара и его качество, то сейчас даже состоятельные покупатели выбирают товары подешевле», — говорит генеральный директор «Компании Холидей» Алексей Захаров. В результате проект «Турне» было решено свернуть как неперспективный. Изменения произошли и в магазинах «Холидей». Алексей Захаров: «Мы стали уменьшать долю премиальных товаров в ассортименте своих супермаркетов. Сократили и сам ассортимент — с 9,6 тыс. наименований до 8 тыс. Это позволило ускорить оборачиваемость товаров и увеличить выручку с 1 кв. м (сейчас она достигла 20 тыс. руб.)».
Проблемы возникли и у самого ритейлора. Активно занимая деньги в период роста (на них строились новые магазины и покупались компании-конкуренты), «Холидей» вошел в кризис с более чем 7 млрд руб. кредиторской задолженности. В ситуации, когда банковские ставки резко рванули вверх, перекрывать эти долги новыми кредитами стало куда труднее. В результате бюджет развития в 2009 г. сжался до минимума.
Еще одной проблемой компании стала необходимость оптимизации самой торговой сети. Бурное развитие конкурентов привело к тому, что не все объекты стали показывать должную степень эффективности. К тому же сеть «Холидея» к началу 2009 г. состояла из магазинов разных компаний, которые в разное время были поглощены этим ритейлором. Часть магазинов находилась в непосредственной близости с магазинами «Холидея», часть оказалась окружена универсамами других сетей. Для того чтобы решить эту проблему, не теряя объемов продаж, нужно было предложить рынку какой-то иной формат, не вступавший в прямую конкуренцию с большинством объектов. Этим форматом и стал дискаунтер.
Новосибирские сети не раз предпринимали попытки открыть магазины-дискаунтеры, но ни одна не увенчалась успехом. «Компания Холидей» все же решила рискнуть. «Пока рынок не был заполнен, людям хотелось насыщения и выбора. Чтобы дискаунтер стал успешен, необходимо, чтобы часть покупателей этим выбором пресытились и начали подходить к покупкам более прагматически», — объясняет провалы конкурентов Алексей Захаров.
Руководитель отдела маркетинга «Компании Холидей» Дмитрий Кувшинов отмечает, что, разрабатывая новый формат, руководители компании действовали скорее интуитивно. «Просто в один момент сели и сказали: «А давайте попробуем, почему бы и нет». «Мы не проводили никаких исследований, знаете, это был такой «наш ответ Чемберлену» — попытка что-то изменить в условиях кризиса, предложить что-то новое покупателям», — объясняет он.
Проще, меньше, дешевле
Магазины-дискаунтеры назвали «Холди». Первый был открыт в марте этого года на Бердском шоссе в помещении, оказавшемся лишним для компании, — склада размером 750 кв. м. По словам Дмитрия Кувшинова, товарную матрицу в новом магазине формировали методом проб и ошибок. «Причем пробы и ошибки были связаны не столько с покупателями, сколько с поставщиками. Некоторые взяли на себя «повышенные соцобязательства» — по цене и срокам доставки, но не смогли их выполнить. Нас не устроила ситуация, когда ценник есть, а товара нет. Мы были вынуждены заменить поставщиков», — рассказывает он.
Пришлось «помучиться и проявить фантазию» и при выкладке товара. Связано это с тем, что в некоторых случаях дискаунтеры размещены в помещениях, планировка которых не слишком удачна. Как объясняет Дмитрий Кувшинов, зачастую там сложно расставить паллеты с товаром — мешают, например, колонны.
«В ассортименте дисконт-центра всего 650 наименований товаров. Несмотря на то, что средний чек в «Холди» всего 200 руб. (в супермаркетах «Холидей Классик» — 300 руб.), выручка с кв. м в дискаунтере ничуть не ниже — примерно 20 тыс. руб. в месяц», — рассказывает Алексей Захаров. Убедившись в эффективности такого формата, компания открыла уже пять таких магазинов — три в Новосибирске и по одному в Омске и Кемерове.
От других торговых объектов компании «Холди» отличается предельным минимализмом. Весь товар выложен в коробках, которые достаточно только довезти до полки и открыть. А раз нет необходимости выкладывать товар на полку (да еще следить за тем, чтобы он постоянно там присутствовал), значит и персонала нужно куда меньше. По словам Алексея Захарова, затраты на персонал «Холди» оказываются почти вдвое ниже, чем у обычных супермаркетов компании. Все это позволяет снизить стоимость товаров на 10-14%.
В ближайшей перспективе «Компания Холидей» собирается сделать «Холди» основным форматом для развития. Три новых магазина этой сети должны заработать в Барнауле и еще два появятся в Новосибирске. Новый формат позволяет значительно уменьшить расходы не только на содержание магазинов, но и на их открытие — не нужно ни дорогого оборудования, ни современного ремонта. Всего сеть «Холди» к концу года должна достичь 20 магазинов.
«С точки зрения конкуренции, «дискаунтеры» неуязвимы. Они не конкуренты супермаркетам и гипермаркетам, поскольку логика совершения покупок в них иная», — говорит Алексей Захаров. Первые попытки создать дискаунтер

134	магазина входят в сети «Холидей Классик» и «Холди»
23 млрд руб.	выручка «Компании Холидей» в 2008 г.
609,9 млн руб.	стоимость чистых активов «Компании Холидей»

 

Источник: «Компания Холидей».