«Я не поддавался никаким соблазнам». Опыт новосибирского бизнесмена

«Я хотел жить, как богатые — чтобы у меня все было»

В 12 лет я ездил с отцом на охоту, которую он организовывал для богатых. Они приезжали к нам из города. У них было все лучшее, о чем можно было только мечтать. Именно в тот момент мне захотелось жить так же, как они, «чтобы у меня все было».

Вот тогда, молодым пацаном, я и понял, что хочу заниматься бизнесом, как они. Из деревни я уехал в город, поступил в Новосибирский государственный аграрный университет, практически сразу стал искать работу. Поначалу ходил по СТО — зарабатывал тем, что помогал тонировать машины. Потом я нашел работу на теплотрассах, куда никто не хотел идти работать, так как нужно было перематывать теплотрассы стекловатой, работать в канализациях… На тебя сыпется стекловата падает в лицо, за шиворот, — это крайне неприятно. А вообще в студенчестве, с первых дней, как я приехал в Новосибирск, я искал работу, находил прорабов и договаривался с ними на любой «калым» — как правило, за небольшие деньги. Я брал с собой парней — соседей по общежитию — и вместе с ними работал. 

Я искал работу для себя, а получалось так, что находил еще и для всех своих товарищей. У меня всегда легко получалось договариваться о подработке, а для них это было сложно.

«Самое ужасное — лежать весь день на диване»

Потом я устроился охранником в торговый центр «Юпитер», и это была самая худшая работа для меня. Это было очень жутко. Потому что я приходил на работу, ложился на диван и весь день ничего не делал, периодически совершая обходы по этажам. Потом я опять ложился на диван и ничего не делал. Пожалуй, для меня это самое страшное, что только можно представить. Хотя на эту работу я попал по блату, меня устроил туда отец — попросил об этом одного из тех бизнесменов, которые приезжали к нему на охоту. Несмотря на то, что меня устроили по блату, я практически сбежал с этой работы — она мне очень быстро надоела.

Потом я начал искать другую работу. Как-то я попал в большой магазин «Континент», в котором увидел акции на сковородки для выпечки блинов, а так как на носу была Масленица, я решил купить эти сковородки и попробовать их перепродать. Я покупал их по 100 рублей, набирал полную сумку, ехал на барахолку и продавал там уже по 140 рублей. Сумка была спортивная, туда входило ровно 10 сковородок,  на тот момент я начал зарабатывать очень хорошие деньги. Вот так больше 10 лет назад я и начал, по сути, заниматься коммерцией.

«Первым рынком, где я завоевал популярность, был Димитровский»

Следующим магазином стал хозяйственный центр «Чудодом», в нем я покупал утюги и чайники (по 200 рублей), уезжал за две остановки от этого центра на барахолку и продавал их уже по 300 рублей. Так я стал зарабатывать свои первые деньги на торговле. Продавая чайник на барахолке, я познакомился с одним мужиком, который предложил мне пойти к нему работать менеджером продаж. Привел меня к шефу, представил. Как сейчас помню, шеф спросил: «Хочешь продавать нашу продукцию?» Я ответил: «Ну давай попробуем…» Они мне накидывали полную сумку всякой разной продукции (бюксы для кранов, поливалки, еще какую то мелочовку), и я возил их по разным рынкам. Первым рынком, где я завоевал популярность, был «Димитровский». Все говорили: «О, опять Лешка с сумкой приехал, продавать свои поливалки». До какого-то периода я ездил с сумкой сам, продавал, потом, с увеличением оборота, я начал уже ездить с шефом, на его «Ниве». Мы забивали полный багажник, и я все продавал, потом мне дали личную машину, а позже я уже возил туда продукцию на грузовике.

Я торговал бюксами, инструментами, паяльными лампами — в общем, продавал все, что мне давали. На разных рынках. Меня на них знали уже практически все, «Ленинский», «Димитровский», «Октябрьский» — я ездил по всем рынкам и продавал прям с машины.

Недавно я заехал на рынок — мне нужно было купить смеситель — и был приятно удивлен, что многие продавцы остались там и все меня помнили. При виде меня собралась целая делегация, все хотели мне помочь с выбором.    

В общем, довольно скоро у меня появился свой водитель, грузовик, у меня были ключи от всех складов, я быстро стал лучшим менеджером по продажам в компании. Я начал обеспечивать работой всех своих соседей по общежитию: когда нам приходила продукция, ее нужно было разгружать, я брался за любую работу, которую меня просили сделать, и, естественно, сразу подтягивал всех своих товарищей-студентов на работу. Работали круглые сутки.

Еще у нас была столовая: каждый вечер все, что оставалось в ней, я собирал и приносил «домой» — кормил своих соседей. У меня была цель — открыть свой бизнес, поэтому я экономил на всем, считал каждую копейку. Потихоньку я накопил денег и вложил их в эту же компанию, потом купил небольшую долю в ней, потом выкупил еще бОльшую долю. Спустя два года, когда я накопил достаточное количество денег, я продал свою долю в этой компании и открыл уже собственный бизнес. На тот момент мне исполнилось 22 года. Как сейчас помню, это было лето, я скопил 700 000 рублей и решил, что уже пора открывать свою компанию. Подтянул своего друга, и мы начали работать вместе.  

Я не поддавался никаким соблазнам, у меня же была цель — открыть бизнес. Ни о каких машинах, ни о какой крутой одежде, ни о каких гаджетах речи не шло, у меня была четкая задача — свой бизнеc, и точка! Поэтому я откладывал практически все, что зарабатывал. Мне повезло, что компания, в которой я работал, брала деньги под проценты, поэтому практически все, что я зарабатывал, я вкладывал в эту же компанию под проценты, чтобы зарабатывать еще больше.

«Это был 2007 год: на тот момент я вышел уже на 6 млн рублей чистой прибыли в год»

Я представлял, что открою агропромышленный холдинг, с собственным производством продуктов и собственной сетью магазинов — от грядки, до торговой полки.

Тот бизнес, которым я начал заниматься в 22 года, был далек от этой мечты. Тогда на оптовый рынок завезли хозяйственные перчатки — вот ими и начал торговать. Я открыл юридическое лицо, снял офис, сформировал команду из 7 человек — те же студенты, с которыми мы работали в компании по найму. Тогда я начал достаточно хорошо зарабатывать. Это был 2007 год: на тот момент я вышел уже на 6 млн рублей чистой прибыли в год, это были очень хорошие деньги.

Вместе со студентами мы проработали около 2 лет, а потом разошлись: кто-то открыл подобный бизнес, кто-то — свой магазин, а кто-то ушел наемным сотрудником в другую компанию. Спустя 10 лет мы наладили с ними отношения и сейчас уже рассматриваем вариант совместной работы. Сейчас ведем переговоры о том, чтобы они вернулись ко мне в компанию, так как я все-таки очень хорошо знаю их сильные и слабые стороны, думаю, мы еще сработаемся с ними.

«С каждым годом мы растем минимум вдвое»

Раньше мы занимались хозяйственной перчаткой. Потихоньку, по мере роста оборотов, мы начали ее закупать в западной части России, а когда этот рынок начал потихоньку умирать, мы переключились на другие расходные материалы, и сейчас поставляем расходные материалы на разные пищевые предприятия из Китая, Узбекистана. Мы снабжаем их расходными материалами и промышленной химией практически во всех ближайших регионах: Новосибирская область, Алтайский край, рынки Казахстана, Кемеровская область. На сегодняшний день у нас работает собственное производство промышленной химии, заключен контракт на $2 млн с Узбекистаном, заключены контракты с Китаем по нитриловым перчаткам и другим расходникам.

На сегодняшний день нашими клиентами являются такие компании, как СПК, «Торговая площадь», «Сибирский гурман», «Евсинская птицефабрика», «Гигант», «Ярче», «Лама», «Комус» и другие. С каждым годом мы растем минимум вдвое, несмотря ни на какие экономические перепады в стране.

HR-перезагрузка

Поначалу я принимал студентов на работу, в какой-то период у меня был отдел продаж около 30-50 человек. По сути, это были неквалифицированные специалисты, которых мы активно нанимали с 2007 по 2011 год.  За это время я приобрел огромный опыт найма персонала.

А с 2010 по 2011 годы я вложил около 500 000 рублей в свое обучение по найму персонала, так как понимал, что мы как-то неэффективно нанимаем сотрудников. В какой-то момент я принял решение, что пора перестать раздувать штат сотрудников и переходить на квалифицированный персонал. Я принял решение поднять зарплаты в два-три раза и начал искать кадры уже по другим критериям.

Честно скажу, у меня был страх найма нового уровня специалистов, которые стали приходить по откликам на вакансию. Ко мне приходили директора таких крупных компаний, как «Сибвез», «Перестройка», «Зубр».  Было, конечно, страшно и некомфортно общаться с такого уровня профессионалами, которые были круче меня в десятки раз, но помогла моя решимость. В какой-то момент я для себя решил, что в компании будут работать только профессионалы, хватит нанимать неквалифицированных сотрудников.

Именно благодаря этому решению в 2013 году я полностью перевел свою компанию на более качественный персонал. Я сократил штат в два раза, но при этом вдвое увеличил и оборот. С этого момента, можно сказать, начался мой бурный рост. С 2013 года у меня сотрудники уходят только в декрет, у нас никогда не было просрочек по выплате зарплаты.

Каждый сотрудник привязан к конкретным показателям, у нас в компании проводится четкое бюджетирование, планирование и контроль выполнения показателей.

После того, как я принял на работу профессионального руководителя высшего звена к себе в компанию, я смог выйти из операционки и уехать в Китай на два года. За то время, пока я там жил, мне удалось заключить наилучшие контракты с производителями и тем самым получить продукт лучшего качества, по низкой цене. Что привело к укреплению наших позиций на рынке и еще большему росту компании.

Потом я два года жил в Узбекистане и искал тех, кто производит продукцию лучшего качества. Конечно, всего этого бы не было, если бы мне не удалось выстроить жесткую систему контроля и учета внутри компании, в которой я могу отслеживать эффективность каждого сотрудника. Именно благодаря тому, что мы потратили на создание такой системы несколько лет, я получил сейчас возможность вообще не находиться внутри своей компании. Сейчас мой бизнес может работать полностью без меня, что, по сути, и дало мне возможность жить в других странах и искать лучшие производства продуктов для продажи. Сейчас я занимаюсь только крупными контрактами и развитием компании.

Узбекистан.  «Когда я говорил, что приехал из России, сразу становился чуть ли не самым желанным гостем»

Я решил, что мы должны возить качественную продукцию из Узбекистана, и поехал к в администрацию президента это страны. Я ходил по кабинетам, спрашивал у них, где мне купить нетканое полотно. Прошел по всем кабинетам в администрации, какие только там были, просто начал со всеми знакомиться, спрашивая у них про нетканое полотно. А так как узбеки — народ гостеприимный, меня никто не выгонял из кабинетов, приглашали на чай, за чаем расспрашивали, что мне нужно.  И когда я говорил, что приехал из России, то сразу становился чуть ли не самым желанным гостем. Они очень любят русских.

Вот таким образом я и нашел человека, который вывел меня на нужные производства, он познакомил меня с премьер-министром Узбекистана, с ним мы и заключили контракт на $2 млн, на поставку нетканого вафельного полотна в Россию.

Я был приятно удивлен этой простотой в решении вопросов. И сейчас меня уже в Узбекистане знают практически все, вы можете заехать в администрацию правительства, сказать им мое имя, и вам скажут все про меня (смеемся). Сейчас у меня там уже очень серьезные связи, и мы решаем любые вопросы быстро.

Думаете, я там отдыхал? Я там пахал, так же, как когда-то на барахолке продавал сковородки. Пахал побольше всех рабочих на производствах. Вставал с зарей, ехал на производство, контролировал все этапы, не чурался я и грязной работы, вставал сам к станку, чтобы понять, как это производится. Там все удивлялись моей неприхотливости и простоте.  Я даже сам грузил это полотно, после того, как отстоял у станка в пыли.

Моей задачей было — заключить контракт на самых выгодных условиях, вот я ее и решал. Благодаря чему мы возим сейчас самое качественное нетканое полотно в России.  Я посетил там сотни производств, облазил все, чтобы найти нужный товар.  

Я все проверял лично, на всех этапах. Я понимал ради чего это делал, ведь моя задача — обеспечить потребителя качественным товаром.

«В чем сила, брат?»

 Рынок сужается и становится более профильным, чем раньше. Сегодня уже нельзя быть компанией, которая занимается всем одновременно, и предлагать разные товары одинаково своим потребителям.

Ко мне приходят в компанию устраиваться руководители высших звеньев из компаний, которые раньше были очень крупными игроками и достаточно серьезными конкурентами, а сейчас они закрываются и распускают штат. Когда я говорю с руководителями высшего звена, которые работали на эти производствах, я понимаю, что там проблема была в том, что на предприятиях не было никакого финуправления, финмониторинга, планирования, бюджетирования, конкретных показателей эффективности отделов, отдела статистики, — даже и речи не шло. Поэтому они и закрылись.

Сейчас я планирую узко сегментировать своих сотрудников под своих клиентов. Подстроить коммерческие предложения под ценности каждой группы клиентов. Я иду к тому, что в моей компании не будет универсальных менеджеров, а будут узконаправленные менеджеры и специалисты, работающие с разными предложениями под каждую категорию клиентов. Сейчас в этом сила: когда ты можешь идентифицировать себя и своего покупателя с высокой точностью, тогда ты сможешь дать ему высококонкурентное предложение, закрыв, по сути, все его потребности.

Для кого-то имеет значение большая матричная сетка продукции, для другой категории важна цена, для третьей — упаковка, выкладка и так далее. Все это играет серьезную роль в принятии решения о покупке продукции именно у меня.

Я сейчас строю эту новую систему у себя на предприятии, планирую пойти дальше и еще более точно сегментировать все свои отделы внутри компании. Мы должны быть гибкими, ибо только та компания, которая умеет быть гибкой, сейчас снимает сливки и выигрывает на фоне рынка.

Сейчас происходит мощная детализация рынка и продуктов. Под узкие запросы мы должны иметь узкое и конкретное предложение. Задача — дать максимум ценности узкому сегменту рынка. Мы переходим в низкомаржинальные товары, и нам неизбежно нужно создать подстройку под своего клиента внутри компании.

О цифрах

У нас небольшая выручка, около 200 млн рублей в год. Это на перчатках. На ближайший год у нас стоит задача увеличиться в 10 раз и выйти уже на уровень оборота в 1 млрд рублей. Я считаю, что бешеного роста у нас не было за счет неопытности ведения бизнеса — пока я всему научился, уже прошло много лет, но, тем не менее, сейчас уже можно сказать, что мы выросли и научились совершать точные действия. Сейчас в отделе продаж работает 10 человек.

В ближайшем будущем наша компания будет поставлять государственный резерв страны и обеспечивать мировые запасы продуктов питания, это ради чего я живу, и то, к чему иду. Это моя большая цель, которая позволяет мне просыпаться каждый день уже на протяжении десятков лет в 6 утра и создавать все то, что я сейчас делаю.

О ценностях

— Никогда не задерживать зарплату: считаю, что собственник обязан платить деньги вовремя своим сотрудникам.  

— Никогда не пользоваться клиентской базой конкурентов. Ко мне часто приходят на работу сотрудники других компаний с предложением купить клиентскую базу, я их сразу гоню в шею. Я против таких игр, мне хватает сил, чтобы вести честную игру с моими конкурентами. Я строго отношусь к финансам, считаю все до каждой копейки, хотя сейчас я уже несколько лет не проверяю ежедневно состояние счетов, этим занимаются мои сотрудники, но они придерживаются правил, установленных мной. 

— Всегда вовремя платить своим поставщикам, в рамках договоренностей.

— Не надо воевать с конкурентами, надо работать вместе, искать возможные точки сотрудничества.  Мы открыты для всех предложений, мы даем наши цены конкурентам открыто, ничего не скрываем, а наоборот — предлагаем сотрудничать по разным позициям. В результате у нас получаются интересные союзы и отношения. Я считаю, нужно конкурировать продукцией, качеством, менеджерами, предложением, — создавай сервис лучше, чем у других, и развивайся. 

— Каждый день я встаю в 6 утра, мне нравится жить, я живу и тем будущим, которое строю в отношении компании. И зачем я родился, если не для того, чтобы создать большую ценность для людей?..

Вячеслав Демидов, Юлия Катковская