Ювенойя — страх перед молодежью. Как работодателям с ним бороться?

«Достаточно принять сам факт различия поколений, чтобы существенно снизить уровень сомнений в способностях современных молодых людей и стресса от коммуникации с ними».

Управляющий партнер КГ «Управленческая практика» Роман Казанцев

Теория поколений, разработанная в 90-х годах американскими исследователями Уильямом Штраусом и Нилом Хоувом, по-прежнему будоражит умы специалистов в различных областях жизнедеятельности человека. Да, речь идет о той самой теории, которая именует каждое описанное поколение (Х,Y и Z и другие) и наделяет его набором определенных характеристик.

Являясь изначально социальной, впоследствии она приобрела приличное количество поклонников, стремящихся распространить поколенческие идеи на все аспекты деятельности человека. Что, в принципе, часто бывает с любой сколько-нибудь интересной теорией обустройства мира. Раз социальная, значит, про людей — на все может влиять. Но встречаются работы, которые критикуют подобный подход. Например, в статье для журнала Harvard Business Review канадский профессор маркетинга Нирадж Давар отмечает, что теория поколений не отвечает на вопросы маркетинга, хотя ей и приписывают первую пользу именно в этой области, и более чем теорией по сути не является.

Второй по лояльности к поколенческим идеям, пожалуй, можно назвать сферу подбора и развития персонала. На специализированных HR-мероприятиях и других площадках, посвященных развитию бизнеса, активно обсуждается проблема привлечения на работу представителей поколения Z. Предполагается, что для них необходимо создавать особые, отличные от привычных для X и Y, условия работы.

Теория теорией, а что с ней делать на практике? Нам с одной дружественной компанией предстояло пригласить студентов на практику с целью поиска толковых ребят для привлечения на постоянную работу. Различные источники теории поколений дают противоречивые характеристики Z-ов, поэтому для составления программы оценки потенциальных практикантов я руководствовался своим представлением о том, что было бы принято моим сыном-студентом, а что — нет. В итоге получилась однодневная игровая программа, включающая игры на оценку командных ролей, системности мышления, креативности, способности коммуницировать, «продавать» свою точку зрения и прочее. Мероприятие прошло на ура: было выбрано несколько ребят, которые проявили интерес к прохождению практики в компании. По результатам высказанной обратной связи, студентам особенно понравилось: а) что накормили пиццей в обед (заказывали на место, чтобы не терять время); б) что, дословно  «...не водили по рабочим кабинетам с хмурыми людьми, показывая тем самым, как компания работает...».

Несмотря на обнадеживающее начало, по факту прохождения практики никто из студентов не выразил желания работать в организации. Стоит отметить, что культура в данной компании очень дружелюбна по отношению к сотрудникам, и отказ студентов не был вызван неприятием со стороны коллектива. По результатам проведенной обратной связи, мы выяснили несколько причин отказов: кого-то не заинтересовал профиль деятельности компании; кто-то еще находился на младших курсах и планировал пока только учиться (эти ребята, кстати, сейчас опять проходят практику в той же компании); кто-то пребывал в лучших ожиданиях относительно будущей работы и т.д.

Стало интересно мнение студентов и о самом ходе практики. Оказалось, что все практиканты не удовлетворены тем, как мало времени им уделяли их руководители из числа сотрудников. Беседа с наставниками от компании выявила один интересный факт: дело не столько в особенностях поколения пришедших на практику Z-ов, сколько в том, что руководители (по теории, это преимущественно Х и Y) не готовы работать с ними. Потому что ребят нужно учить, наставлять, где-то давать жизненные советы, придумывать интересные задачи (а не перекладывание бумажек), формировать интерес к своей деятельности и многое другое. Все то, на что у линейных руководителей не находилось ни времени из-за текущей занятости, ни желания из-за отсутствия компетенций по вовлечению молодых людей в работу.

Получается, что в данном случае вопрос, как привлечь Z-ов и удержать их на работе, возник из-за отсутствия у Х-ов и Y-ов желания и способностей эту задачу выполнить. Не имею данных об исследованиях по этой теме, но на основании опыта общения с различными компаниями, смею предположить, что такая проблема встречается достаточно часто. Когда мы обсуждаем сложности привлечения кадров, передачи уникальных знаний и опыта молодым специалистам (актуально для технологических компаний), никто из опытных сотрудников не говорит: «Дайте нам молодежь, а мы найдем к ней подход и обучим». Обычно жалуются на отсутствие готовых специалистов.

В 2010 году социолог Дэвид Финкельхор  ввел термин «ювенойя», который означает страх взрослого поколения перед молодежью. Он считает, что этот страх существовал всегда, на протяжении многих поколений, и бороться с ним бесполезно, но осознать и подружиться можно. Именно «ювенойя» отвечает за то, что молодежь не такая, как мы, и нам ее не понять и т.д. Я скорее сторонник этой теории. Достаточно принять сам факт различия поколений, чтобы существенно снизить уровень сомнений в способностях современных молодых людей и стресса от коммуникации с ними.

Не так давно проводил мастер-класс в школе бережливого производства НГТУ НЭТИ для студентов региональных вузов, участников этой программы. Группы молодых людей в процессе мастер-класса мало чем отличались от взрослых: та же групповая динамика, те же роли поведения в группе, те же различия в степени вовлеченности в процесс, такая же заинтересованность в результате и соревновательный дух. Единственное отличие, которое было очень заметно, — бОльшая гибкость мышления, как в восприятии нового для себя, так и в интерпретации этого нового для генерации нестандартных идей.

Мне кажется, что, взяв на вооружение теорию поколений, многие руководители и HR-специалисты уделяют больше внимания формированию внешней инфраструктуры для Z-ов, чем совершенствованию коммуникаций между опытными и молодыми сотрудниками, наставничеству и возможности получения реального опыта. В то время как ключ к решению проблемы привлечения молодежи на работу, возможно, кроется не в создании оpen space, но в создании той рабочей среды, которая позволит проявить молодым людям возможности их гибкого мышления и нестандартных подходов в решении профессиональных задач.

 

Самое читаемое
  • Что с «Гринвичем»? В Екатеринбурге все-таки закрыли самый крупный ТРЦЧто с «Гринвичем»? В Екатеринбурге все-таки закрыли самый крупный ТРЦ
  • В Екатеринбурге на неопределенный срок закрывается ТРЦ «Гринвич»: что произошлоВ Екатеринбурге на неопределенный срок закрывается ТРЦ «Гринвич»: что произошло
  • Мусорного полигона в Сысерти не будет, а очистные сооружения построятМусорного полигона в Сысерти не будет, а очистные сооружения построят
  • В Свердловской области тарифы на услуги ЖКХ выросли на 13,2%В Свердловской области тарифы на услуги ЖКХ выросли на 13,2%
  • В «Корпорации СТС» рассказали, где построят мусоросортировочный завод вместо СысертиВ «Корпорации СТС» рассказали, где построят мусоросортировочный завод вместо Сысерти
Наверх
Чтобы пользоваться всеми сервисами сайта, необходимо авторизоваться или пройти регистрацию.
Вы можете войти через форму авторизации зарегистрироваться
Извините, мы не можем обрабатывать Ваши персональные данные без Вашего согласия.
  • Укажите ваше имя
  • Укажите вашу фамилию
  • Укажите E-mail, мы вышлем запрос подтверждения
  • Не менее 8 символов
Если вы не хотите вводить пароль, система автоматически сгенерирует его и вышлет на указанный e-mail.
Я принимаю условия Пользовательского соглашения и даю согласие на обработку моих персональных данных в соответствии с Политикой конфиденциальности.Извините, мы не можем обрабатывать Ваши персональные данные без Вашего согласия.
Вы можете войти через форму авторизации
Самое важное о бизнесе.