Заинтересованные стороны: как в бизнесе не наступить на грабли чужих интересов?

Консультант по управлению, эксперт КГ «Управленческая практика» Олег Руденко

Около пятнадцати лет назад знакомство с теорией стейкхолдеров (заинтересованных сторон) разделило мою управленческую практику и, естественно, управленческие результаты на «до» и «после».

«До» имели место директивные методы управления, кнуты без пряников провинившимся, решение только моих задач и задач тех, кто меня нанял достигать результат. Как следствие — не очень выдающиеся результаты, уставшие и «выгорающие» сотрудники, настороженные партнеры и не всегда довольные клиенты.

«После», впрочем, тоже не сразу оформилось в идеальную картинку. Я, как и большинство управленцев, проходил путь осознания и применения принципов понимания и учета интересов заинтересованных сторон. Но с каждым шагом на этом пути результаты становились лучше. Разберемся, чем может быть полезна теория заинтересованных сторон руководителю. 

Определений понятия стейкхолдер или заинтересованная сторона (ЗС) много. Мне нравится простое: «Те, от кого зависит или на кого влияет принимаемое решение». Ими могут быть акционеры и сотрудники, клиенты и поставщики, конкуренты и партнеры, общественные объединения и органы власти — список можно продолжать до разумного предела степени влияния в зависимости от контекста организации и принимаемого решения. 

Почему? Потому что среда быстро и труднопредсказуемо меняется, а значит, выиграет тот, кто быстрее всех, с меньшим количеством проб и ошибок, придет к цели. На этом пути и мешать, и помогать будут те самые стейкхолдеры, когда их интерес будет отличаться от нашего или совпадать с ним.

Как определять интересы? 

Есть несколько хорошо известных инструментов и моделей, которые помогают структурировать информацию о заинтересованных сторонах и как следствие — совершенствовать управленческие решения. 

Карта заинтересованных сторон — простое описание интересантов и их интересов, связей между ними, простые группировки и ранжирование по степени важности или влияния. Инструмент хороший, позволяет сделать моментальный снимок того, что происходит. Карта обычно представляет собой статическую картинку, которая имеет один минус, как и любая модель отражения нашей жизни. Мы не всегда адекватно понимаем силу влияния и силу власти. 

Существует другая модель структурирования информации о стейкхолдерах — матрица власти и влияния. Она как раз и показывает силу власти и влияния людей внутри организации, демонстрируя два подхода к определению силы заинтересованной стороны: степень заинтересованности в результате и возможность повлиять на получение результата.

Больше десяти лет я прошу своих менеджеров по продажам составлять такие карты, оценивать «расклад интересов» клиентов и поставщиков. И, что примечательно, как только менеджеры начинают «забывать» составлять карты заинтересованных сторон на проектах и проводить глубокую разведку интересов — сразу же ухудшаются результаты по сделкам. Мы начинаем принимать менее качественные управленческие решения и теряем в конкурентной борьбе.

Карта заинтересованных сторон помогает понять взаимосвязь между сторонами, их структуру и иерархию, роль каждого внутри организации.

Но стоит понимать, что иногда в процессе реализации проекта может измениться вся структура в нем участвовавших специалистов, могут поменяться персоналии (причем не раз). Опрометчиво не учитывать интересы новых людей и новых связей. Пришедшим на смену стейкхолдерам нельзя просто сказать: «Вы знаете, а с вашими предшественниками мы совсем о другом договаривались…» Поэтому карта должна быть живая. 

Карта и матрица заинтересованных сторон помогают понять, что следует делать дальше для реализации нашей цели. В этот момент мы начинаем подходить к созданию изменения, начинаем переход в новое будущее состояние.

Для управления процессом перехода можно как минимум использовать трехстадийную модель изменений:

• разморозить изменения,
• изменить,
• заморозить изменения.

Непонимание, насколько все заинтересованные стороны готовы к изменениям, неготовность учесть мнение всех участников проекта или работы в операционной деятельности, приводит к тому, что решение или проект не доводится до нужного состояния. В каждой компании есть те, кто хочет изменений, и те, кто им сопротивляется. Как правило, разные люди хотят разных изменений. 

Для того чтобы управлять изменениями и доводить их до конца, надо понимать с учетом матрицы влияния и власти, где находятся эти «интересанты». В этом нам может помочь анализ поля сил. Инструмент прост в использовании: берем листочек, проводим черту и с одной стороны от нее пишем заинтересованные стороны (обязательно персоналий), которые поддерживают изменения и причину, для чего/почему поддерживают, а с другой — тех, кто сопротивляется изменениям, и причину сопротивления. В какой-то момент времени возникает равновесное состояние, баланс. Его мы и оцениваем с точки зрения той задачи, которую мы решаем.

Кто-то хочет сократить потери, другие — понять, сколько у них брака, кому-то необходимо научить своих продавцов продавать больше. Для всего этого нужны новые «скиллы» или системы управления взаимоотношениями с клиентами, с помощью которых сотрудники компании начали бы иначе действовать и получать другой результат. Пока не начались изменения, силы «За» и «Против» уравновешивают друг друга. Изменения или разморозка изменений начинается только тогда, когда сил «За» становится больше, а степень их влияния — значимее. И теперь при входе в процесс изменения у вас уже есть карта заинтересованных сторон, и проанализировано поле сил.

Более подробным инструментом анализа сил стейкхолдеров служит матрица приверженности. Каждая из заинтересованных сил раскладывается по шкале: сопротивляется — допускает — помогает — делает. Все ключевые стороны необходимо отметить в начале процесса, «до изменений». Кроме того, вам должна быть ясна их позиция, и соответственно, способ ее достижения, чтобы изменения были реализованы. Не стоит стремиться перевести всех в статус «Привержены». Слишком много сил и энергии будет потрачено. Для изменения из равновесного состояния бывает достаточно небольшого толчка.

Какой стратегии управления изменениями придерживаться, учитывая интересы заинтересованных сторон?

Существует пять разных стратегий реализации изменений.

1. Директивная. Быстро, но болезненно. Как правило, учитывается интерес только одной стороны.
2. Экспертная. С привлечением внешних экспертов. Есть опасность, что стейкхолдеры будут трактовать эту стратегию так — внешний консультант придет и за всех все сделает. 
3. Переговорная. Проговариваем с персоналом организации или теми, кого коснутся изменения, что стейкхолдер видит в качестве конечной цели, каким способом ее достичь и чем готов обменяться с топ-менеджментом и сотрудниками. Учитывается оценка необходимости и «стоимости» изменений с точки зрения персонала. 
4. Обучающая. Разбираемся, обучаемся по шаблону и применяем на своей практике (мы сейчас точно не знаем как, но точно вместе научимся).
5. Вовлекающая. Сотрудники сами руководят изменениями и сами их осуществляют. Максимально длительный процесс, но при должной организации может помочь реализовать изменения с максимальным учетом интересов заинтересованных сторон.

В реальной жизни всегда применяется комбинация стратегий, нет «чистой» реализации по шаблону. И эта комбинаторика полностью подчиняется взаимовлиянию интересов всех ключевых стейкхолдеров, участвующих в изменении.

Без учета интересов заинтересованных сторон невозможно построить эффективную долгосрочную стратегию в бизнесе: либо будешь наступать на разные по форме, но похожие по содержанию грабли (потеря времени, усилий и «жизненных сил» предпринимателя), либо стоять на месте и проигрывать в конкурентной борьбе, даже если фокусируешься на росте и прибыльности.

Ключевые вопросы — как распознать истинные интересы и какую комбинацию стратегий реагирования выбрать. В их решении могут помочь отработанные стандартные операционные процедуры по выявлению интересов разных стейкхолдеров. Проводить их рекомендую на постоянной основе. Не лишним будет и опыт тех людей, кто подобные огонь, воду и медные проходили (коллективный разум как ресурс и, например, мозговой штурм как метод).

Без двух этих подходов я сегодня свою управленческую практику не представляю. Но не стоит забывать, что предела совершенству в части методов и инструментов сбора, хранения и обработки информации нет. Экспериментируйте.