Закрываться нельзя развиваться: как выжить во время финансового кризиса

«С сентября по январь спрос на услуги такси в городе сократился на 30%», — рассказал Заворин, ссылаясь на данные Ассоциации таксомоторных перевозчиков Новосибирска. Такое падение перевозок уже привело к уходу некоторых компаний с рынка. По его прогнозу, через полтора года в городе останется не более 10 из существующих сейчас 40 более-менее крупных перевозчиков: «Выживут те, кто сможет значительно сократить издержки. Наша стратегическая цель — оказаться в их числе и перераспределить рынок в свою пользу».

Сокращать издержки Андрей Заворин начал с того, что отказался от от- дельного кабинета. «Все равно большую часть времени провожу в разъездах по городу», — сказал он. Нашел и нестандартный способ оптимизации — офис компании переместил с окраины в центр. Несмотря на увеличение ставки аренды с 450 до 800 руб. за кв. м в месяц, компания оказалась в выигрыше. «Прежде мы не учитывали косвенные издержки: ставка аренды не включала НДС, сами содержали уборщицу, оплачивали охрану парковки, тратили слишком много времени и бензина на то, чтобы добраться до офиса», — объяснил Заворин.

Но основную роль в сокращении издержек, по его словам, сыграла передача ряда работ на аутсорсинг: «Например, отказались от штатного юриста. Ту же работу юридическая компания теперь выполняет всего за 10 тыс. руб. в месяц. Расходы на юридическое обслуживание сократились в три раза». Отметил Заворин и еще один эффект от аутсорсинга — уменьшился штат компании и, в результате, стало проще ею управлять.

«Действительно, аутсорсинг — очень эффективный механизм экономии», — подтвердил владелец компании Travelers coffee Кристофер Тара-Браун. Но тут же предостерег от излишнего увлечения передачей бизнес-процессов на обслуживание сторонним компаниям. По его мнению, на аутсорсинг можно передавать, например, юридическое и бухгалтерское обслуживание, но ни в коем случае не управление проектами в компании. Антикризисные мероприятия помогли «Гринвичу» экономить примерно $10 тыс. в месяц, рассказал Андрей Заворин. По его словам, часть сэкономленной суммы направил на повышение зарплаты ключевым сотрудникам. «Я поставил себе задачу сохранить ядро компании, тех, кого считаю носителями ДНК бизнеса». «А эти сотрудники знают, какие надежды на них возлагаете?» — поинтересовалась директор рекламного агентства «Банзай» Тамара Соболевская. «Да, — ответил Анд- рей Заворин. — Мы стараемся создать сплоченную команду. Только так можно выстоять в кризис. Если у сотрудников не будет понимания того, что мы делаем, то на них нельзя будет положиться».

Своим рецептом развития бизнеса в нынешних условиях поделился и Роман Поляк, директор по развитию компании Alawar Entertainment (один из крупнейших российских издателей и дистрибьюторов казуальных игр). «Расходы на тех людей, которых Андрей сравнил с ДНК бизнеса, мы с началом кризиса, наоборот, немного снизили. В частности, в самолетах наши топ-менеджеры теперь летают в эконом-классе. Такая экономия позволила сохранить на прежнем уровне зарплату всему остальному персоналу. А уровень комфорта для сотрудников даже повысился: немного расширили и отремонтировали офис, не только не отказались от доставки очищенной воды, но и поставили в коридор кофейный автомат, которым можно пользоваться бесплатно», — рассказал он. По его словам, перераспределив ресурсы, компания сохранила издержки на преж- нем уровне и рассчитывает и дальше развиваться быстрыми темпами. «В 2009 г. мы планируем увеличить объем продаж в 2,5 раза», — отметил Поляк.

«В кризис предприятия пытаются сокращать свои затраты. Одно из самых распространенных действий — сокращение расходов на рекламу», — рассказал собравшимся Дмитрий Пискунов, коммерческий директор ГК «Феррум» (компания является одним из крупнейших в Сибири торговцев черным металлопрокатом).

Сократил объем рекламы и центр семейной медицины «Здравица». Его генеральный директор Наталья Сухарева объяснила, что ни для своей компании, ни для других не видит смысла тратить сейчас деньги просто на поддержание уже раскрученных брендов: «Это все равно, что стрелять из пушки по воробьям. Сейчас вся реклама должна быть целевой, точечной». По мнению директора агентства «АГТ-Сибирь» Егора Егошина, повысилась значимость малобюджетных либо небанальных способов продвижения.

Директор по развитию компании «Золотая Середина» Антон Семенников отметил, что, по его наблюдениям, предприятия начали искать замену традиционной рекламе: «Им нужны более дешевые и эффективные инструменты». Он считает, что таким инструментом могут стать программы лояльности.

Как оказалось, опыт создания системы лояльности уже есть у Андрея Заворина. Такая система действует в таксомоторной компании «Гринвич», которая обслуживает корпоративных клиентов. «КПД у нее громадный. Но заработала система, лишь когда мы персонифицировали отношения с клиентами. Скидку можно получить, только активировав карту, а для этого надо позвонить в компанию», — объяснил он.

«Золотая Середина» по базе активированных карт стала поздравлять клиентов эсэмэсками с днем рождения. «Расходы копеечные: эсэмэска стоит от 50 копеек до рубля. А мера очень эффективная. Судя по отзывам клиентов, их лояльность к компании повысилась», — похвалился Антон Семенников.

Новый инструмент рекламы использует и «Феррум». Это оформленные в фирменном стиле компании и с ее логотипом дисконтные карты. «Эти карты наши менеджеры раздают как уже имеющимся, так и потенциальным клиентам», — сказал Пискунов.

А Наталья Сухарева рассчитывает, что рекламу поможет частично заменить информация, распространяемая через партнеров: «До сих пор работа с организациями, которые могут бесплатно распространять информацию о твоей компании, недооценивалась. Сейчас она вышла на первый план». По ее наблюдениям, кризис сделал всех более сговорчивыми. «Раньше никто не хотел организационно подстраиваться под партнеров. Сейчас компании готовы договариваться, чтобы кобрендинговая программа стала реальной»,— рассказала она.

Уменьшилась и стоимость рабочей силы, что облегчило компании Alawar привлечение новых специалистов. Роман Поляк рассказал, что до кризиса Alawar приходилось платить некоторым сотрудникам зарплаты европейского уровня, лишь бы они не ушли к конкурентам: «Сейчас ситуация на рынке труда изменилась. Уровень запросов существенно снизился. К нам готовы переезжать на работу специалисты из Москвы».

От рынка труда разговор перешел к теме мотивации сотрудников. Антон Семенников отметил, что «Золотая Середина» для мотивации персонала привлекла на помощь известного бизнес-тренера Нелли Власову: «Она помогла нам сформировать в компании корпоративную культуру, найти новые, нематериальные стимулы». По его словам, творческий потенциал сотрудников стал важным источником развития компании. «Их креативность нас выручает. Один придумал «Карту строителя», другие — сервисную карту автосалонов. На эти продукты мы возлагаем большие надежды», — сообщил Семенников.

Тему мотивации продолжила Наталья Сухарева, рассказав о собрании, недавно проведенном ею в «Здравице»: «Один из способов мотивации — внести ясность в работу персонала. Мне захотелось понять, знают ли топ-менеджеры центра о том, какие проекты сейчас реализует компания. Все ответили по-разному. На собрании мы договорились о том, что считаем проектами и кто за каждый из них отвечает. Перераспределили обязанности. А то оказалось, что на одном человеке «висят» два ключевых проекта, а за пару других отвечают по несколько сотрудников, а значит, не отвечает никто».

«Можно мотивировать людей работать за меньшие деньги, но для этого они должны видеть свои перспективы и понимать, что компания переживает кризисный период. Такая мотивация работает, если сотрудники воспринимают себя командой, если у них есть понимание, что они пришли не просто зарабатывать деньги, а делать какое-то общее дело», — сказал Дмитрий Пискунов.

«Мало только информировать сотрудников, — добавила Наталья Сухарева. — Надо еще и привлекать персонал к организации бизнес-процессов. Люди заинтересованы в результате и зачастую предлагают более простые решения, сразу отсекая то, что, как подсказывает их опыт, работать не будет». По ее мнению, время, потраченное на разработку бизнес-процессов с участием персонала, с лихвой окупается скоростью внедрения таких решений.

«Меняют ли компании стратегию развития в нынешний кризисный период?» — поинтересовался у собравшихся Тимур Ядгаров.

«Стратегию приходится корректировать», — ответил Андрей Заворин. По его словам, группа компаний, в которую входит «Гринвич», до кризиса концентрировала усилия на оказании транспортных услуг, а теперь решила диверсифицировать бизнес. «Мы начали проект «Радио торговых центров», — рассказал он.

А вот банки, несмотря на кризис, свою стратегию не поменяли. «У нас стратегия не изменилась. Просто увеличили требования к качественным показателям и формальным признакам кредитоспособности потенциальных заемщиков», — рассказал начальник отдела новосибирского филиала банка «Петрокоммерц» Максим Морозов. «Москоммерцбанк» тоже не менял стратегию. «Москоммерцбанк» в сложившейся экономической ситуации придерживается выбранной стратегии активного кредитования клиентов малого и среднего бизнеса», — сообщила директор филиала «Москоммерцбанка» в Новосибирске Вера Скоринова.

Неизменны стратегические планы «Феррума» — развитие филиальной сети, создание металлосервисных центров. «Просто сроки их реализации удлинились», — сообщил Дмитрий Пискунов. А вот кратко- срочные планы компания, по его словам, пересмотрела — будет более агрессивно добиваться большей доли рынка. «Мы не ждем, когда конкуренты сами освободят место, а идем к их потребителям», — сообщил он.