«К сожалению, многие руководители забывают, что компания должна развиваться»

Бизнес-аналитик Павел Чистяков

— Продолжаю тему повышения эффективности компании. В первой части речь шла о позиционировании и стратегии развития, а в этой хотелось бы затронуть вопросы развития и оптимизации.

К сожалению, многие руководители забывают, что компания все время должна развиваться. Экономическая ситуация в стране постоянно меняется, меняется и потребитель, его предпочтения и привычки. Появляются новые конкуренты, а старые делают шаги, чтобы отобрать у вас долю на рынке. В такой динамичной среде нельзя оставлять компанию без изменений — она должна развиваться и совершенствоваться. Развиваться можно в разных направлениях, но обязательно — в рамках выбранного позиционирования и разработанной стратегии развития, которая всегда должна быть нацелена на лидерство.  

Есть руководители, которые ставят перед собой задачи развития, но слабо представляют его цели. Для многих это просто рост объемов производства или продаж. Логика у них примерно такая: «Наше предприятие успешное и приносит доход. А давайте мы его увеличим вдвое и тем самым вырастим доход». В результате покупаются новые станки, открываются новые филиалы, привлекаются инвесторы или берутся кредиты. Некоторых прельщает просто стать самым крупным предприятием в своем сегменте, городе и т.п. Кто-то в рамках диверсификации и укрупнения начинает покупать другие виды бизнеса. При этом руководители часто не учитывают многие факторы, и на выходе обнаруживают, что бизнес стал убыточным. Почему это происходит?

Управлять крупной компанией значительно сложнее, и требуются другие формы организации и управления, про которые собственник или руководитель может иметь смутные представления и не иметь практического опыта. Крупная компания и играет на рынке по-крупному и по другим правилам. Усложняются процессы логистики, контроля качества, расширяются задачи отдела продаж и маркетинга.

Нужно обучить много новых людей, которые придут со своими взглядами, привычками и философией. Атмосфера и отношения в коллективе обязательно изменятся, и к этому тоже надо быть готовым. Другие виды бизнеса требуют опыта и знаний по другим рынкам, которых может не быть. Кроме того, сейчас наблюдается дефицит кадров по многим специальностям, и возникает вопрос, как укомплектовать эти новые производства и предприятия. В целом нужно понимать, что любое укрупнение — это сложный процесс, и он тянет за собой множество проблем и дополнительных финансовых затрат, которые ранее компания не несла.

Это не значит, что развитие через укрупнение — это плохо, просто к нему надо более тщательно готовиться, и оно требует особой проработки. В такой ситуации хочется задать вопрос: «А в том ли направлении развивается ваша компания?». Многие, к сожалению, забывают о другом, более важном направлении развития.  

Шансов быть успешным больше всего у лидера рынка. Ему больше доверяют и его выбирает большинство. Развитие прежде всего должно быть направлено на достижение этой цели. Даже если компания станет лидером не всего рынка, а только определенного сегмента. Укрупняться, наращивать производство можно сколько угодно, но если это не приносит доход и не делает компанию лидером рынка, то усилия экономически неэффективны. К сожалению, не все руководители понимают это и не уделяют этому должного внимания.

Очень часто собственники мечтают развить компанию только для того, чтобы уйти от управления операционной деятельностью и просто получать доход. И тогда стремление извлекать доход может преобладать над задачами развития. А без развития рано или поздно компания начнет сдавать позиции на рынке, терять доходность и привлекательность как актив.  Собственник должен расставить приоритеты и найти золотую середину.

На мой взгляд, у любого предприятия должна быть своя Стратегии развития. Стратегия развития предполагает не только четко обозначенную цель, но и постоянно обновляемую программу мероприятий по достижению и движению к этой цели. Движение компании от текущей точки состояния компании к заданной цели происходит в рамках заданного вектора, но по кривой, состоящей из множества более мелких векторов, которые могут отклоняться от основного вектора развития, но все равно направленных в сторону намеченной цели.

Каждый такой мелкий вектор — это шаг компании, предпринятый в рамках заданной стратегии. Почему компания не может двигаться прямо? Потому что движение зависит от множества факторов — как внутренних, так и внешних. И каждый шаг может быть как удачным, так и неудачным. Впереди — множество препятствий и задач. Идеальных и легких решений при этом нет. Некоторые задачи получается решить только в результате нескольких итераций. Решения и шаги по развитию могут затрагивать все сферы жизнедеятельности компании. Например, для достижения цели может понадобиться перестроить рабочие процессы, решить проблемы качества, обучить персонал, сменить философию компании, изменить сервис и логистику. Задача руководителя — все время совершенствовать компанию и искать точки роста.

И в этом деле обязательно понадобится поддержка сотрудников — именно они будут претворять в жизнь все решения, от них будет зависеть конечный результат. Соответственно, они должны поддержать стратегию развития или даже участвовать в ее разработке. При этом руководитель, как и любой другой человек, может ошибаться и ставить нереализуемые задачи и цели. Тогда действия сотрудников могут носить характер имитации и вводить руководителя в заблуждение. На словах они могут поддерживать, а на практике саботировать и не стремиться выполнять поставленные задачи. Это очень важный момент, и ему нужно уделять особое внимание. Стратегия развития должна быть понятной и достижимой — в нее должны верить и ее должны поддерживать все руководители компании и большинство сотрудников.

Для развития, как правило, требуются дополнительные инвестиции, которых всегда не хватает. Поэтому, кроме развития, всегда стоит еще задача оптимизации.

Развитие и оптимизация — два главных рабочих инструмента для реализации стратегии. Компания всегда должна развиваться и самосовершенствоваться. Мы все время развиваемся в рамках заданного позиционирования, и мы все время оптимизируем процессы и шаги в компании, чтобы двигаться с минимальными отклонениями и наименьшими затратами ресурсов к главной цели развития, а именно — стать лидером. Развитие позволяет приближаться к цели, а оптимизация — увеличивать производительность и снижать себестоимость. Снижение себестоимости позволяет накапливать ресурсы для дальнейшего развития. К сожалению, многие руководители часто видят оптимизацию только в снижении зарплаты или в поиске более дешевого сырья, что приводит зачастую к снижению качества. По факту, оптимизация предполагает более широкий набор действий.

Например,  

— модернизацию и замену старого оборудования на более современное;

— обучение персонала и повышение производительности труда;

— уменьшение брака и отходов производства;

— более удачную маркетинговую политику и применение позиционирования;

— снижение затрат на канцелярию, логистику, рекламу и др.;

— пересмотр и оптимизацию штатной структуры;

— внедрение нового программного обеспечения, включая CRM, ERP, MES-системы и т.п.

Оптимизация — это постоянный поиск слабых мест в компании и анализ текущей деятельности. Решение об оптимизации нельзя принять без обратной связи с каждого рабочего места и анализа всех процессов. И здесь ключевую роль опять играют люди. Развитие и оптимизация – это творческие процессы, и у каждого сотрудника должна быть возможность раскрыть свой творческий потенциал. Именно они должны загореться идеей сделать компанию лучше.

Любому сотруднику всегда приятнее трудиться в успешной компании и испытывать гордость, если его идеи и труд приносят ощутимый результат и ценятся руководством. Как видим, человеческий фактор играет большую роль, но ведущую всегда занимает правильно поставленная задача и цель развития компании.

В коммерческой деятельности требуется хорошо разработанный план, который подразумевает полный анализ возможностей — как ваших, так и конкурента. Требуется постоянный мониторинг рынка и анализ компании, разработка стратегии развития с учетом существующих и будущих возможностей, которые появятся в результате развития.

На практике, конечно, все сложнее, и компания может успешно развиваться, а потом вдруг начать испытывать трудности. Во многом это происходит, потому что руководители не понимают формулу своего успеха и больше надеются на внешние благоприятные факторы, чем на внутренние. Например, растут объемы жилищного строительства, имеется прирост населения, и люди покупают жилье, отделочные материалы и мебель. В результате растет спрос на эти виды товаров. Понятно, что в такой ситуации компании, занимающиеся реализацией отделочных материалов или мебели, могут испытывать подъем. Если рынок растет на 15% в год, то компании расти на 10% в год в такой ситуации может быть легко.

Если растет экономика, и у коммерческих предприятий появляются «свободные» деньги, то увеличивается спрос на рекламу. В результате рекламные агентства испытывают подъем. Рост рынка в этих примерах создает благоприятную среду для роста компании. Другое дело — когда на рынке наблюдается стагнация и снижение спроса, внешние факторы — неблагоприятные, и развиваться можно только за счет внутренних. Оптимизация и стратегия развития как раз помогают решить этот вопрос, даже в неблагоприятной ситуации. Даже если рынок будет сокращаться, компания все равно может развиваться и расти за счет своих конкурентов, завоевывая их доли на рынке.

При этом развитие и оптимизация — это постоянные атрибуты жизнедеятельности любой желающей стать лидером компании, а не инструменты выхода из кризиса. Когда рынок начнет опять расти, развитие и оптимизация так же должны быть в приоритете. Для многих компаний в этот период важно будет увеличить отрыв от конкурентов. В идеале скорость вашего развития всегда должна быть выше, чем у конкурентов.

Ваше лидерство в итоге должно стать очевидным для всех участников рынка, а разрыв — быть таким, чтобы не появлялось желания сбросить вашу компанию с пьедестала.