Анна Власова: «Я не решаю проблемы за людей»

«Деловой квартал» возобновляет совместный проект «Диалоги о работе» с управляющим партнером КА «Люди Дела», HR-ментором владельцев и топ-менеджеров Еленой Алеевой, которая берет серию интервью у известных новосибирских предпринимателей с целью — показать разные подходы к бизнес-процессам и поделиться стратегиями и тактиками тех, кто давно и успешно работает на рынке Новосибирска.

Первой героиней обновленного проекта стала директор Центра «Харизма» Анна Власова.

Анна, я пригласила тебя на интервью в рубрику «Диалоги работе», потому что у тебя уникальная компания, 28 лет на рынке и всегда на слуху, всегда в лидерах. Я такие компании называю легендарными. Точно знаю, что твои знания и опыт в управлении человеческим ресурсом могут для многих предпринимателей стать навигатором в построении отношений с персоналом. Расскажи об особенностях твоего бизнеса — что ты делала, чтобы не только оставаться на рынке, но и стабильно процветать?

— Компания основана моей мамой Нелли Власовой, и это был совершенно другой вид бизнеса. Я пришла в нее 25 лет назад, и за это время была не одна «Харизма», «Харизм» было очень много, и они все разные. И в этом, наверное, я вижу свою характерную особенность: с одной стороны, мне хочется строить бизнес вдолгую, с другой — я больше человек-спринтер, быстро загораюсь, мне нужен быстрый результат, иначе теряю интерес. Поэтому компания действительно всегда меняется, и это ее особенность. Менялись ключевые направления, финмодель и проекты. Менялись совершенно по-разному, в зависимости от того, что происходило вокруг, в мире, в стране и так далее. Но команда, плюс-минус, оставалась одна и та же на протяжении многих лет, нас порядка 25 человек. Мы работаем в формате малого бизнеса, но научились собирать команды на масштабные проекты и мероприятия, используя аутсорс, шеринговую модель, гибридные форматы отношений с исполнителями, чтобы обеспечить потребность бизнеса в человеческом ресурсе. 

Вообще у любой системы, будь то человек, бизнес, или другая структура, развивается по S-образной кривой. Сначала всегда зарождение, потом рост, а потом всегда есть неизбежное угасание. Его можно отсрочить, но нельзя избежать. И есть такое понятие, как «косичка жизненного цикла» — когда ты на этапе роста начинаешь что-то новое и развиваешь постоянно несколько проектов, которые в свое время угасают, но при этом всегда есть новые проекты, находящиеся в растущей стадии. Вот таким образом мы и развивались.

Для большинства компаний изменения — это стресс, в результате которого бизнес часто теряет персонал и переживает убытки. Для твоего бизнеса — это норма. Скажи, как тебе удается удерживать команду? Какой средний период работы сотрудников?

— У меня есть костяк руководителей, средний срок их работы 4-5 лет, у менеджеров — 3-4 года, но есть исключения — одна из менеджеров работает 13 лет в одной позиции и ей это нравится. Людям сейчас очень важно развитие, обучение, много онлайн-форматов с разными темами, спикерами, люди постоянно поглощают новую информацию. У нас в компании, чтобы удерживать интерес, мы предлагаем новый функционал, новые позиции. Ну и у нас люди много учатся, быстро растут, меняется мышление, масштаб личности. Поэтому в какой-то момент возникает желание искать чего-то большего. И это нормально. Бывает, у человека не хватает потенциала, чтобы удовлетворить запрос бизнеса, а бывает, что бизнес не имеет возможности задействовать в полной мере потенциал человека.

Ты знаешь, от собственников и топ-менеджеров я часто слышу о такой проблеме: «Мы их отправляем на обучение, а что толку? Ничего не меняется по факту». Скажи, как ты действуешь, чтобы сотрудники применяли полученные знания на практике? Ведь новое знание, новая технология или инструмент требуют изменения бизнес- или производственных процессов.

— Во-первых, у нас есть постоянный тренер, который с нами работает нон-стоп, он сопровождает отдел продаж постоянно. Получить знания — это одно, а применять их и контролировать, чтобы они работали на практике — это другое. Поэтому обязательно в структуре компании должна быть процедура внедрения новых практик, которая в итоге формирует навык, привычку. 

А какова роль СЕО — твоя роль в организации внедрения новых знаний? К примеру, узнала ты что-то новое и хочешь это внедрить — что делаешь?

— Самое главное, первое — это постановка целей и стратегии. В первую очередь я формулирую для себя стратегическую линию, некие укрупненные планы и ожидаемый результат. Я приглашаю исполнительного директора и доношу ему свои мысли. После мы собираем всех руководителей и генерируем идеи, составляем план действий. Потом этот план уже отдаем внутреннему тренеру — так у него появляются новые задачи. Мы используем много форматов командной работы, очень любим этот процесс. Для его организации часто приглашаем фасилитаторов или модераторов, потому что всегда хорошо, когда этот процесс организует внешний специалист, чтобы весь внутренний ресурс работал над разработкой идеи и плана действий. И еще тренер проводит коуч-сессии с сотрудниками, чтобы понять, где есть загвоздки, чтобы менять убеждения, которые ограничивают действия исполнителей.

По каким индикаторам ты понимаешь, что в команде все хорошо, что сотрудники с удовольствием приходят на работу, и производительность у них высокая? 

— Это всегда очень заметно: например, заходишь в компанию, даже в чужую, и там люди улыбаются, они открытые, глаза горят. Это видно по тому, как они с тобой общаются, как тебя встречает первый человек. Иногда заходишь, а там такая гнетущая обстановка. Это, конечно, интуитивные иррациональные индикаторы.

А если смотреть по показателям, которые можно оцифровать, то первый — если у тебя за короткий промежуток несколько увольнений, или в кулуарах слышишь, что люди стали об этом задумываться, значит, что-то идет не так. Надо обязательно разговаривать с людьми и понимать, что происходит. Иногда, если успеть поговорить с человеком на первой стадии его сомнений, и понять, что за этим стоит, то можно сохранить кадр. Потому что иногда это может быть абсолютно решаемая проблема, которую можно нивелировать и избежать потерь.

Вот ты сейчас говоришь, что супер-важная роль руководителя — это строить отношения и проявлять искренний интерес к людям. Это — про понимание ценности человеческого ресурса, который сегодня самый дорогой во всех смыслах и самый сложно управляемый, но имеющий большое значение для успеха бизнеса.

— Мне кажется, для успеха бизнеса хорошие отношения с людьми, конечно, важны, но я не думаю, что должны быть именно очень теплые отношения. Это не обязательно. Очень важно просто людей слышать. Чем больше в компании внедрена культура выработки совместных решений, чем больше ты прислушиваешься к каждому человеку, чем больше спрашиваешь мнение по конкретным рабочим вопросам, тем больше понимаешь, что они хотят, что бы они поменяли, какие есть моменты, которые очевидны только исполнителям. У нас есть, например, чат «Идеи и предложения», и люди очень часто туда пишут то, что они услышали от клиентов, и то, что они заметили сами. Так у нас появляется набор дополнительных действий, которые мы можем совершить. Вот такая культура сформировалась, и она очень хорошо работает. 

То есть ты создаешь среду, которая дает возможность сотрудникам проявить свою значимость и принадлежность. И это то, чего ищет большинство соискателей. 

— Да, и еще один момент, который тоже очень важен, и идет от первого лица, — это когда мы даем какие-то смыслы. Мои сотрудники очень часто говорят: «Нам иногда важно просто вас послушать». Когда происходят какие-то собрания, я просто говорю о перспективах, о том какие смыслы мы несем в мир.

Аня, а расскажи, как шла эволюция твоего мышления, как росли твои компетенции как владельца легендарной компании. 

— Ну, наверное, когда бизнес только начинается, когда он еще маленький, все как раз строится на дружбе, на тех самых близких отношениях с людьми. Мы прямо дружили и дружим до сих пор. Конечно, со временем, когда растут планы, ты уже понимаешь, что это не про дружбу, это про уважение, про понимание, про поддержку, это другой формат. Потому что ты не можешь с друзьями работать так, как тебе надо работать с точки зрения руководителя. Спросить сложно, сказать сложно. Там просто примешиваются какие-то лишние обиды — то, чего не должно быть в рабочих отношениях. И сейчас у меня, наверное, окончательно сложилось понимание роли своей и роли людей. Это не про начальник-командир, это про взаимно уважительные отношения, но с определенной долей субординации и с возможностью для меня как руководителя что-то потребовать. С точки зрения моего руководительского мышления, конечно, произошли глобальные изменения.

А какие компетенции ты за последние 20 лет в себе воспитывала, какие навыки прокачивала?

— Наверное, главное мое достижение последних нескольких лет — это я научилась уходить от микроменеджмента и отдавать ответственность. Я очень много с этим работала, я получила квалификацию коуча, прошла все ступени. Это действительно инструмент, который мне очень сильно помогает. Я не решаю проблемы за людей. Ко мне нельзя зайти и спросить, как сделать. Я скажу: «Ты вначале предложи варианты, и если не сможешь выработать самый правильный, приходи —обсудим». Но я не буду сама искать и предлагать решения. И вот это, наверное, очень сильно дает устойчивость, потому что волей-неволей людям приходится брать ответственность и решать задачи самостоятельно. Но здесь другой очень важный момент — как удержаться от наказания за неправильное решение, ведь важно дать понять, что у человека есть право на ошибку. И если она случилась, то надо придумать, что в следующий раз сделать по-другому, чтобы получить нужный результат.

Каких три важных и ценных правила (может быть, негласных) определяют культуру и качество отношений в твоей команде?

— Первое — это слышать друг друга и слышать людей вокруг. Ну и вообще, наверное, это одна из ключевых компетенций любого человека сегодня. Чем больше мы слушаем, чем больше мы задаем вопросов, тем лучше понимаем потребности людей для того, чтобы сделать правильное предложение, чтобы правильно сформировать линейку продуктов, потому что только клиенты нам могут сказать, что же они хотят. И только через ответы мы можем разрабатывать свою стратегию. Это, наверное, первое важное правило. 

Второе важное правило в нашей команде: если ты не хочешь развиваться, ты никогда не сможешь с нами работать. Нам нужен «вечный ученик», «вечный ребенок» — человек, которому всегда любопытно. 

 И третье правило — это всегда делать чуть больше. Один плюс один. Всегда на шаг впереди. Сделать для другого человека чуть больше. Вот пусть чуть-чуть, но мы стараемся превзойти ожидания.

Вопрос касался качества отношений в команде, но ты говоришь более глобально — о ценностях отношений в целом, вообще со всем миром. И как будто ты говоришь про клиентов. Но по факту… 

— По факту я про команду говорю. Наши сотрудники — это же наш внутренний клиент. Потому что, не будет у нас сотрудников — нашего бизнеса точно не будет.

Если бы у тебя была возможность достучаться до сознания любого руководителя российского бизнеса, то какую мысль ты бы имплантировала относительно сотрудников, относительно человеческого ресурса? 

— Мы говорили о том, что бизнес — это деньги и люди. Мне кажется, можно даже деньги сейчас убрать на второй план. Бизнес — это люди. 

По-моему, это говорил Аркадий Цукер: люди сейчас не делят свою жизнь на работу и остальное — работа становится частью жизни человека. И задача любого бизнеса — сделать так, чтобы рабочая часть жизни человека была такой же интересной, как жизнь личная. Если здесь будут какие-то точки его роста и развития, если будет новизна, то качество жизни людей будет выше, и они будут нам отплачивать своей включенностью, ответственностью, мотивацией. Не люди работают на нас и не мы создаем что-то для них, а мы вместе делаем нашу профессиональную жизнь интересной — таким должен быть принцип успешной компании.

Резюмируя наш диалог, выходит, что люди идут на работу, чтобы раскрывать себя и находить какие-то свои интересы, свои смыслы, свою реализацию, свою принадлежность к чему-то большому — к бизнесу.  Спасибо, Аня, я получила громадное удовольствие от интервью.

Автор фото Елены Алеевой: Марина Луч