Сергей Бучик: «Вдохновляйте себя мыслью о том, что вы меняете мир»

Четвертым героем проекта «Диалоги о работе», который «Деловой квартал» реализует совместно с управляющим партнером КА «Люди Дела», HR-ментором владельцев и топ-менеджеров Еленой Алеевой, стал трансформатор, новатор, владелец производственной компании NPM Group Сергей Бучик, который внедряет интеллектуальные разработки в массовое производство. Елена поговорила с бизнесменом о важном и вдохновляющем.

Сергей, как вас представить нашим читателям?

— Я бы сказал, что я предприниматель, который старается ко всему подходить нестандартно, бесконечно учусь и, казалось бы, в простых и понятных вещах ищу что-то новое, пытаюсь их переосмыслить. Наверное, я тот человек, который соединяет знание духовности о мире с самим миром, в котором живет.

А в чем уникальность вашей компании?

— Мы изобрели и производим оборудование для розлива напитков. Взяли технологии промышленных предприятий и перевели их в ритейл. Создав продукт, который позволил очень быстро разливать пиво в точках, мы создали новый рынок. И за 15 лет открылось 120 тысяч точек по разливу пива. То есть образовался целый сегмент рынка. 120 тысяч точек — если считать, что в каждой точке работает по два-три человека, то это порядка полумиллиона человек, которые трудятся в этой сфере. То есть, по сути, наша компания создала определенный рынок продаж, рынок дистрибуции пива. Отсюда рождается как раз переосмысление о том, что можно взять стандартную технологию, которая использовалась в промышленных предприятиях, и перенести ее в совершенно другой формат бизнеса. Соединив несоединяемые вещи, ты получаешь новое. Поэтому наша компания создала технологию, которой не было, — так возникла отрасль, которая развивается. Но для меня это уже пройденный этап, и я пытаюсь идти дальше, потому что рынок пива — это рынок прошлого, а хочется идти в будущее.

Какова ваша роль в бизнесе, в компании на сегодняшний день?

— Я периодически пытаюсь выходить из роли операционного директора в роль собственника и периодически туда опять возвращаюсь. Это всегда хороший опыт. То есть, со стороны начинаешь видеть, что в компании не так, на что стоит обратить внимание. Сейчас я опять в операционке. Для меня эта операционка уже не та, которая была 5-10 лет назад. Потому что процессы уже работают таким образом, что я на операционке текущего бизнеса трачу процентов 5-10 своего времени. По сути, можно сказать, что я занимаюсь развитием, в основном новыми проектами, и на операционку трачу минимум времени. Если раньше я в операционке был 100% времени, потом выходил, возвращался, тратил процентов 70 времени, потом опять выходил, теперь опять вернулся и трачу 10-15% времени. То есть каждый раз, перестраивая процессы определенным образом, я освобождаю себя от операционки, даже находясь в ней.

С вашей точки зрения, чем отличается роль собственника от роли CEO?

— Есть очень хорошая метафора, которая отражает эти роли. Есть прекрасный автомобиль — болид, на нем ездят ребята, которые называются пилоты — водители этого автомобиля. Этих ребят не учат чинить машину, делать ее более эффективной, более продуктивной. Этих ребят учат управлять, и они в этом асы. Безусловно, они могут разбираться, где там какой двигатель, что можно подкрутить, но они не сделают первого класса автомобиля, не сделают его следующий уровень — для этого существуют некоторые творцы, которые умеют создавать такие автомобили. Они, конечно, могут на них ездить, но достичь идеальных результатов, как достигают пилоты, не смогут.

Поэтому разница между менеджером и предпринимателем в том, что менеджера учат управлять уже существующим бизнесом. Когда предприниматель надеется, что придет менеджер, он его ставит вместо себя и говорит: «Построй мне здесь процессы». Он не получает ничего, кроме того, что человек начинает управлять ровно тем, что есть. Он начинает управлять эффективно, где-то улучшая процессы, но не перестраивая систему и не делая ее лучше каждый раз. То есть построить систему, а потом делать ее лучше, постоянно докручивать — это задача собственника, предпринимателя. В этом разница. Собственник — это создатель и механик болида. Он выводит продукт каждый раз на новый уровень, но не управляет. Поэтому отдайте управление машиной пилоту, которого учили этому, но не требуйте от него менять что-то в своей системе. Вы можете поставить пилоту четкие задачи, и, если у него хватает квалификации, — он сделает. Но без ваших указаний самостоятельно никто не сделает, не перестроит систему, это бесполезная история. Среди сотни могут быть единицы, кто обладает предпринимательскими качествами, и видит, что нужно улучшить. Но обычно такие люди постепенно сами становятся предпринимателями и входят в собственный бизнес.

Вот для меня ваша уникальность и есть в том, что в периоды, когда вы находитесь внутри бизнеса, в операционном управлении, вы постоянно что-то меняете, трансформируете и используете несвойственные для отрасли механики и инструменты. Например, в каком году вы внедряли методологии agile на производстве? На тот момент этого слова еще не было в лексиконе широких кругов, его знали только IT-компании.

— Да, мы одни из первых в стране это сделали.

Что вами движет? Ведь любые изменения требуют ресурсов. Помимо денег, это нервные клетки, это время, это вдохновение и разочарование. И не всегда эти вложения дают тот результат, который ждешь. Расскажите о мотивах, которые вас ведут.

— У человека на самом деле всегда всего лишь две силы, две энергии, которые заставляют его двигаться. Это как в розетке: есть напряжение — есть ток, нет напряжения — нет тока. Также у человека есть два типа напряжения: напряжение выживания и напряжение развития. Большинство людей преимущественно двигает напряжение выживания. Поэтому есть движение, которое определяется вопросами: «Зачем я буду этим заниматься? Как бы от этого избавиться? Что можно сделать?». Сразу начинает работать мозг: что можно сделать и как перестроить процесс? Что нужно поменять для того, чтобы от этого уйти?

А напряжение развития определяется вектором «к чему-то». Когда ты видишь впереди картинку, как должно быть, ты говоришь: «Я хочу вот так. А что нужно сделать сейчас, чтобы к этому прийти?».

В моей жизни есть и то, и другое. Я прихожу в операционку и понимаю: что-то мне там очень сильно мешает. Например: «Сергей, а давайте вот это согласуем, а давайте вот это согласуем». Слушайте, ребята, а почему я должен это согласовывать? Почему вы на себя ответственность не берете? Почему вам до сих пор не делегировали принятие решений? А давайте что-то сделаем с этим, чтобы вы могли на местах принимать решения и отвечать в какой-то своей зоне. И тогда я делаю из парадигмы напряжения выживания — напряжение «от чего-то», трамплин. Я не хочу, чтобы у меня было так, хочу, чтобы у меня было по-другому. И когда думаешь — а как по-другому — появляется картина «к чему мы идем».

Я знаю, что вы сейчас в процессе разработки продукта, задача которого, как минимум, — облегчить жизнь руководителям и владельцам, и как максимум — сделать их более счастливыми. Расскажите суть.

— В моей жизни все шло из моих собственных потребностей. Выходя из бизнеса и возвращаясь в бизнес, я сталкиваюсь с одним и тем же: персонала не хватает. Если компания развивается, то персонал очень быстро приходит к своему потолку. Это как принцип Питера: «В иерархической системе каждый человек в конечном итоге достигает предела своей некомпетентности». Где бы он ни стоял, — как только он поднимается выше, он точно становится некомпетентным. И как бы мы людей ни взращивали, — когда компания движется вверх, многие сотрудники оказываются некомпетентными.

Я в своей компании проходил несколько уровней развития. Когда мы с одного уровня переходим на другой, я вижу, как люди, которые до этого работали прекрасно, начинают тормозить. Они начинают тормозить развитие. Это была моя первая точка напряжения, которая сподвигла что-то делать. Вторая история — это как раз дефицит персонала, а что делать, если такого персонала реально нет? В итоге мы сейчас приходим к тому, что не надо пытаться находить новый персонал — нужно давать инструменты текущему, чтобы они могли с помощью этих инструментов самообучаться и выходить на новый уровень.

Мы пытаемся создать продукт, который будет с помощью нейросетей помогать руководителям облегчать процесс роста. Когда я, предприниматель, начинал бизнес, я абсолютно не знал ничего про управление, я ничего не знал про то, как надо выстраивать компании, как выстраивать бизнес-процесс, нанимать персонал и так далее. Я увлечен своим продуктом, знаю про свой продукт все. И вот как раз задача нашего продукта, который сейчас дорабатываем — помочь предпринимателям проходить эти этапы взросления и обучения, провести их по этому пути, в короткий срок, с минимальными потерями и уверенными действиями. На самом деле все пути глобально похожи, там ничего нового нет, и помочь пройти этот путь, вовремя подсказать, вовремя предоставить объем данных, знаний, и помочь в управлении или построении системы управления, системы бизнес-процессов — это как раз задача продукта, который мы сейчас делаем.

У нас очень много органических компаний, бизнес которых держится на конкретных людях. Там — спонтанно созданная система бизнес-процессов и управления человеческим ресурсом. И в этом случае у бизнеса высокие риски: ушли люди — ушли компетенции и процессы.

— Ушли люди, ушли процессы — да. Наша система может подсветить, где есть определенный риск. Если процесс не описать, не упорядочить, не сделать его прозрачными, то есть риск того, что он будет держаться на человеке, который держит компанию «в заложниках». Это проблемная точка, которая может в дальнейшем вырасти в конфликт или манипуляции.

С вашей точки зрения, какие компетенции сегодня архиважно развивать именно владельцам бизнеса?

— Нельзя однозначно ответить на этот вопрос. Это примерно, как прийти в зоопарк: «Ребята, скажите, пожалуйста, что будет полезно животным?». Наверное, в общем, свежий воздух будет полезен. Но для слона это будет какая-то там, не знаю, морковка. Для волка это будет, соответственно, мясо. Также и в бизнесе. Предприниматели как структура человека очень по-разному устроены, ими движут разные коды. Каждый человек — это определенная закодированная система, у всех разные мотивации, разные действия, разные инструменты, через которые они работают. Поэтому сказать, что всем нужно развивать вот это, — бесполезно. Нужно развивать себя, нужно находить в себе те инструменты, которые работают лучше всего. Например, если у меня получается формировать видение, формировать новый продукт, то классно. Я не буду в себе развивать управленческие навыки — зачем мне развивать то, что мне не свойственно. Я попытаюсь управленческие навыки заменить помощниками — либо людьми, либо нейропомощниками. Где-то весь бизнес строится на том, что человек объединяет вокруг себя гениальных людей и таким образом движется. Тогда ему нужно развивать в себе компетенции руководителя, лидера команды образования, который вдохновляет. Есть руководитель сам является генератором чего-то, тогда нужно развивать в себе компетенцию открытости всему новому, раздвигать «шоры», убирать барьеры, блоки и так далее. Поэтому для каждого человека — свое.

Это философия всех наших трансформационных проектов — манифестируем гениальность лидера и членов топ-команды, и на этой силе выкладываем фундамент всех систем в компании, а «трещины» заполняем, привлекая или прокачивая необходимые компетенции. С помощью вашего продукта будем повышать производительность бизнеса, имплантируя нейропомощников в производственную жизнь, кооперируя их людьми, а это глобальная трансформация мышления и действий человека. Завершающий вопрос, который обычно не нравится моим гостям и героям, но я его все равно задаю. Когда мы размышляем над ответом, всегда находится уникальный смысл. Звучит он так: «Если бы у вас была возможность быть услышанным каждым бизнесменом в России, какую самую важную мысль вы бы им донесли?»

— Очень простой вопрос. К сожалению или к счастью, что бы кто ни говорил, этот мир меняют предприниматели. Вот нет других людей, которые меняют этот мир. Даже ученые, которые что-то придумывают — у них может быть гениальное изобретение, но только предприниматель берет это все и преобразовывает. Это те материализаторы, которые воплощают мечту в реальность. Все, что вы вокруг видите, сделано руками предпринимателей. Их энергией, их силой, их стремлением и желанием, их способностью не принимать то, что есть сейчас, а реализовывать свои мечты и фантазии. Поэтому, если вы — предприниматель, то вы генератор изменения мира. Предприниматель — творец. Вдохновляйте себя мыслью о том, что вы меняете мир.

Один из самых вдохновляющих ответов! Сергей, продолжайте творить и безмерное вам спасибо за откровенность.

Фото Елены Алеевой: Ольга Строганцева