«Собственники отвергают сильных управленцев»: почему бизнес теряет топ-менеджеров?

Рынок труда переживает шоковую терапию: после периода дефицита кадров и завышенных зарплатных ожиданий наступила эра оптимизации и точечного найма. Как бизнесу выжить в новых условиях и почему старые системы управления больше не работают? В интервью «Деловому кварталу» управляющий партнер КА «Люди Дела», HR-ментор и автор рубрики Диалоги о работе Елена Алеева объяснила, как изменилась роль HR-специалистов, куда исчезли сильные управленцы и почему любые преобразования в компании должны начинаться с работы над мышлением первого лица.

За последние годы рынок труда резко менялся, об этом говорили эксперты в рамках круглого стола «Делового квартала». Сначала дефицит кадров, затем перегретые зарплаты, а теперь — волна сокращений. Как это отражается на бизнесе? 

— Рынок снова трансформируется, и очень динамично. Был период, около трех лет, когда рынок остро ощущал дефицит кандидатов. Кандидаты могли позволить себе выбирать, а иногда и вели себя некорректно по отношению к работодателям: не приходили на собеседования, игнорировали звонки. Это касалось не только линейного персонала, но и узкопрофильных специалистов, и даже руководителей. 

Сегодня ситуация меняется. Экономический кризис, который затрагивает весь мир, не обошел стороной и Россию. Предприятия, независимо от масштаба, — малый, средний или крупный бизнес — сталкиваются с трудностями и начинают оптимизировать расходы. В первую очередь это касается затрат на персонал и повышения его эффективности. Возникают вопросы: «Зачем нам столько людей? Не переплачиваем ли мы?» 

Сокращения действительно происходят — это факт. По данным hh.ru, вакансий становится не меньше, но работодатели теперь подходят к выбору кандидатов крайне тщательно. Они не торопятся, взвешивают каждое решение, опасаясь потратить ресурсы впустую. Как результат — вакансии закрываются дольше, а требования к соискателям растут.

Старые подходы к управлению персоналом больше не работают? Что именно утратило эффективность?

— Органическое управление сегодня практически не работает. Речь о ситуациях, когда система отсутствует даже в малом бизнесе или на старте проекта. Я настоятельно рекомендую начинающим и опытным предпринимателям избегать стихийного подхода, при котором все зависит от решений первого лица.

В такой модели бизнес становится заложником ручного управления: если руководитель «кивнул» — поезд поехал, если нет — все замирает. Сотрудники, получая зарплату, фактически не могут проявлять инициативу и просто ждут указаний. Это парализует результат.

Необходимо переходить к системному управлению бизнес-процессами и, не побоюсь этого слова, талантами людей. Важно видеть в сотрудниках и исполнителей конкретных функций, и потенциал для решения широких задач. Нужно уходить от функциональной модели к матричной и проектной.

Суть в следующем: есть задача — быстро формируется проектная группа с необходимыми компетенциями. В ней создается среда для генерации решений, разрабатывается дорожная карта, определяются ресурсы. Ключевое — единое понимание конечного результата всеми участниками. Например, при выводе нового продукта на рынок в проекте участвуют маркетинг, коммерческий отдел, производство, снабжение, руководитель проекта, возможно, конструкторы и финансисты. Каждый должен четко понимать: какой результат ожидается от него, как его работа связана с действиями других и какой итог должен быть достигнут в целом.

Когда есть ясная точка «Б», принятая и согласованная всеми, становится понятна последовательность действий: кто за что отвечает, какие сроки установлены, кто с кем взаимодействует. Если проект дает сбой, сразу видно, где он произошел, чья это ответственность и какой элемент системы требует исправления.

Сейчас мы говорим о компании как о целом организме, о системности взаимоотношений между сотрудниками и руководством. Но хотелось бы обратиться к роли HR-специалистов. Вы не раз подчеркивали, что сегодня HR — это ключевое звено, которое берет на себя значительную часть ответственности. Скажите, как на него влияют замедление процессов, сложности координации между руководителями и командами, а также бюджетные ограничения? Или, может быть, влияние происходит в обратную сторону? 

— Я бы сказала, что задача HR — не просто реагировать на изменения, а активно создавать среду, повышающую эффективность и производительность как руководителей, так и всех сотрудников компании. Роль HR — именно в формировании такой среды, а не в том, чтобы бизнес влиял на него. 

Давайте разберемся. Аббревиатура HR означает «человеческий ресурс». В компании есть материальные, финансовые, технологические ресурсы, и человеческий ресурс считается одним из них. Без людей, которые выполняют действия, бизнес просто невозможен. 

Следовательно, специалист по человеческим ресурсам — тот, кто должен внедрять технологии, методологии и инструменты, которые повышают эффективность и производительность, стимулируют творчество и инновации, ведь в условиях постоянных изменений нужно адаптироваться, улучшать продукты, искать новые сервисные и коммерческие подходы, а также управлять изменениями — это тоже зона ответственности HR. 

Если у HR-специалиста есть коучинговые или наставнические компетенции, он может работать напрямую с топ-менеджментом, если нет — стоит привлекать внешних экспертов для изменения мышления относительно управленческих инструментов и навыков, а также для развития осознанной зрелости. 

Третье, на что влияет HR — уверенность собственника бизнеса. Когда у владельца или CEO есть грамотный, вовлеченный HR-специалист, у него не возникает страха: «С кем я это буду делать? Как мне реализовать свои амбиции?». На менторских сессиях я часто встречаю собственников, которые желают масштабирования, — например, выходить на федеральный уровень с инновационным продуктом, — но их останавливает внутренний барьер. Один из таких собственников разработал и запатентовал строительный материал, но не решается запустить расширение. Он говорит: «У меня уже сейчас 150 сотрудников, я постоянно разбираю конфликты, чувствую себя «разводящим», а не лидером. У меня есть исполнители, но нет команды, которая способна взять на себя реализацию новых задач и ответственность за результат». 

Если бы у него был сильный HR-стратег, такой ситуации бы не возникло. HR становится стратегическим партнером, который дает уверенность: любой горизонт — достижим. Вот какова настоящая роль HR сегодня.

Наша редакция часто слышит мнение, что сегодня не хватает толковых управленцев — особенно руководителей, способных эффективно вести команды. Талантливых топ-менеджеров, как говорят, можно пересчитать по пальцам. С чем связан этот дефицит? И какие компетенции становятся ключевыми для HR в новой реальности?

— Давайте разберемся, куда исчезли сильные руководители. С 90-х годов в России сформировалась предпринимательская среда, прошли этапы становления, и сегодня у нас есть крупные корпорации, которые готовили и выпускали управленцев. Говорить, что хороших руководителей нет вообще, было бы неверно.

Но есть нюанс: часто сами собственники и первые лица компаний не имеют достаточных навыков для оценки и принятия сильных кандидатов. Я рискну сказать то, что многие могут воспринять болезненно: нередко собственники подсознательно отвергают сильных управленцев, потому что видят в них конкурентов.

Они могут не формулировать это явно, но на глубинном уровне чувствуют: «Если я возьму этого человека, мне придется работать иначе, возможно, признать, что в чем-то он компетентнее меня. А как же мой статус? Я ведь первое лицо!». Это серьезная психологическая преграда.

При этом топ-менеджеры, особенно те, кто остался на рынке после ухода иностранных компаний в начале 2022 г., часто обладают высокими компетенциями: они умеют выстраивать бизнес-процессы, управлять человеческими ресурсами, создавать системы. Но многие из них, столкнувшись с отказами в российском бизнесе, ушли в частное предпринимательство. Это факт: рынок потерял множество сильных профессионалов именно из-за неготовности компаний принять их уровень.

Что касается компетенций HR в новой реальности — ключевыми становятся способность оценивать и привлекать сильных руководителей, несмотря на сопротивление собственников, умение работать с психологическими барьерами первых лиц компании, понимание системного управления и бизнес-процессов, готовность выступать стратегическим партнером, который не просто закрывает вакансии, а формирует управленческий костяк компании.

HR сегодня должен быть не кадровиком, а архитектором кадрового потенциала бизнеса.

Попробуем это объяснить. Второй вопрос касался устаревших систем управления персоналом. Вы сказали, что они когда-то работали, но сейчас реальность изменилась. Приходят сильные кадры, которые адаптируются к изменениям органически. Основная проблема в том, что многие руководители не осознают, что система изменилась, и не готовы это принять. 

— Совершенно верно. Приведу пример из практики. В 2022–2023 гг. ко мне обратилась компания, находящаяся в процессе реорганизации. Собственник хотел масштабироваться, запустить новые продукты, диверсифицировать бизнес.  Была спроектирована новая организационная структура, а под цели бизнеса добавлено несколько топ-позиций. Если раньше в компании на 300 человек было пять топ-менеджеров, то по плану должно было прийти еще пять с новыми функциями и департаментами. 

Меня беспокоили вопросы: готов ли сам CEO принять эти изменения, сможет ли он работать в условиях здоровой конкуренции и использовать ее во благо бизнеса? К сожалению, конфликт оказался неизбежен. Новые топ-менеджеры указали на ошибки действующего CEO, на то, что ранее принятые решения перестали работать. Признать собственные промахи — это крайне сложно психологически. 

После этого случая ввели правило: прежде чем начинать любой проект изменений, мы проводим диагностический этап. Если CEO или собственник не готов к индивидуальной работе с коучем, ментором или бизнес-психологом — мы не беремся за проект. На словах все говорят: «Да, я готов к изменениям». Но когда дело доходит до действий, включается внутреннее сопротивление — психика, гормоны — вся сущность человека отвергает новое. 

Изменения возможны только тогда, когда сначала меняется мышление. Без этого никакие оргструктуры, KPI или системы не сработают. Сначала — осознание, принятие, работа над собой. Затем — действия. И это касается не только первого лица, но и всей топ-команды. Без готовности к внутренним изменениям любые внешние преобразования обречены на провал.

Как измерить окупаемость HR?

— Человек — это ресурс, и важно, кто именно будет рядом с вами. Например, в стартапе или малом бизнесе (до 100-150 человек) нет средств на высокопрофессионального HR-директора — его зарплата на рынке начинается от 150-200 тыс. руб. На этом этапе он просто не нужен.

Но всегда есть альтернатива: можно привлечь ментора на несколько часов, чтобы обозначить задачу и найти решение. Это и есть гибкость. Например, в рубрике «Диалоги о работе» на сайте «Делового квартала» герои часто говорят об изменении подходов к управлению. Директор центра «Харизма» Анна Власова отмечала: «Как только мы узнали о разных форматах работы, стали вводить гибридные графики. Пандемия научила нас слушать людей — что им важно, что нужно».

Сегодня мы стали гибче не только в организации пространства, но и в привлечении специалистов. Один из таких форматов — интерим-менеджмент (временное управление — прим. ред.). Допустим, компании нужно вывести на рынок новый продукт или выйти из кризиса. Для этого требуется CPO (директор по продукту), который сделает это быстро и с минимальными потерями. Но он дорого стоит. Раньше решение было привычным: найти человека, «наскрести» на зарплату, взять его в штат. Он выводит продукт за три-пять месяцев, а потом остается без задач. Компания платит ему зарплату, а он скучает. Деньги утекают впустую.

Новый формат — интерим-менеджмент, временное привлечение компетенций. Мы договариваемся со специалистом на определенный срок, ставим четкую цель (например, «вывести продукт Х на рынок к Y дате с показателем Z»). Когда результат достигнут — благодарим и расстаемся. Компания получает продукт, а специалист уходит на новый проект.

Таких проектных топ-менеджеров сегодня все больше. Их периоды работы в одной компании — в среднем год-полтора. Раньше это называли «летунами», но сегодня это показатель эффективности: человек создал продукт, запустил его, проверил на эффективность, оставил в компании развитые компетенции у команды, с которой реализовывал проект, вырастил лидера, дальше реализующего эту цель — и ушел. Его миссия выполнена. Это форма отношений, которая заслуживает внимания предпринимателей. Она позволяет экономить ресурсы, привлекать лучших специалистов и оставаться гибкими в меняющихся условиях.

А если в цифрах?

— Существуют HR-метрики, метрики эффективности, есть формулы подсчета Return on Investment (ROI) — это показатель эффективности инвестиций, который выражается в процентах. Одна из самых распространенных метрик — процент текучести и оценка того, на каком этапе люди уходят из компании. Очень распространенная история, когда в процессе адаптации человек приходит, две недели поработает и уходит. Это касается массовых позиций — продавцов, кладовщиков, фасовщиков, линейного персонала. 

Показателем эффективности считается отдача от вложений в рекламу вакансий или HR-брендинг. Насколько быстро закрываются вакансии (в рынке или вне). Чтобы быть в рынке, конечно, важно предлагать конкурентоспособную заработную плату. Для этого HR проводит мониторинги и бенчмаркинг предложений других компаний. 

Важно смотреть на качество воронки кандидатов: сколько людей хотят попасть в компанию, сколько откликов получают ответ. Я часто сталкиваюсь с тем, что кандидаты спрашивают: «Я откликаюсь на вакансию, а мне неделю не отвечают. Почему?» Это процессы, которые либо работают, либо нет. 

Метрик действительно много, и их важно уметь определить и измерить. Это отдельная наука — выстраивать систему замера этих показателей. Например, чтобы избежать увольнений в первые две недели, должен быть качественно построен пребординг (знакомство нового сотрудника или клиента с организацией, ее продукцией или услугами до того, как он вышел на работу — прим. ред). Насколько хорошо мы передаем кандидату атмосферу компании? Это может быть телеграм-бот, сопроводительное письмо, другие инструменты. 

В одной компании мы делали обучающий чат-бот с дозированной подачей информации: о правилах компании, особенностях работы, отзывах сотрудников. В течение трех-пяти дней до выхода кандидата мы готовили его таким образом. Результат — текучесть в период адаптации снизилась в разы. 

Показатели зависят от этапа развития компании и от того, где именно есть проблемы. Если говорить о компетенциях, которыми должен обладать современный HR-специалист, то это системное мышление — способность видеть хаотичные процессы и превращать их в работающие системы. Важно владеть методологией оцифровки и автоматизировать процессы, взаимодействовать с ИТ-подразделением, понимать, как использовать искусственный интеллект. 

Кроме того, нужны глубокие знания в операционном HR: построение систем оценки, управления талантами, адаптации, мотивации (как материальной, так и нематериальной). Для крупных компаний важно уметь внедрять систему грейдов. 

Я бы обязательно включала для HR обучение коучингу или бизнес-психологии. Это нужно, чтобы развивать управленческие компетенции у руководителей. На уровне HRD важно быть лидером, который может стать наставником для топ-менеджеров. Например, коммерческого директора — в построении отношений с командой. 

И конечно, ключевой навык — коммуникация. Умение выстраивать общение на всех уровнях организационной структуры: письменно, устно, публично. Важно транслировать эту компетенцию как ценность внутри компании, потому что недостаток коммуникации — это прямые потери для бизнеса.

Итог: что делать руководителям в условиях, когда требуются изменения?

— Наверное, первое — это осознать, что не так страшно чего-то не знать и чего-то не уметь. Сейчас многие проживают изменения, связанные с приходом искусственного интеллекта, и это вызывает тревогу. Некоторые люди буквально на грани срыва из-за нарастающего напряжения и страха за будущее. На это влияет и развитие технологий, и смена поколений, и новые требования к управлению. Все это ложится на плечи руководителя, и справиться в одиночку бывает очень сложно.

Поэтому я настоятельно рекомендую каждому руководителю и собственнику бизнеса найти корпоративного бизнес-психолога, коуча или HR-ментора. Современному руководителю необходимо прокачивать soft skills, особенно HR-компетенции. Если представить компетенции директора по продажам или финансового директора как 100%, то 50% из них — это именно управление людьми.

Например, руководитель должен уметь «влюбить» в себя кандидата еще на собеседовании — даже если с первой минуты понятно, что сотрудничества не получится. Кандидат должен уйти с ощущением: «Какая классная компания! Какой сильный руководитель! Я бы мечтал здесь работать». Это работает на сарафанное радио и укрепляет HR-бренд.

Кроме того, важно внимательно относиться к адаптации новых сотрудников. Чем быстрее человек выйдет на стопроцентную эффективность, тем скорее компания получит финансовый результат. Управление талантами — это не абстракция, а ежедневная практика: видеть настроение команды, замечать скрытые мотивы, рассматривать даже самые неожиданные предложения. Часто руководитель отмахивается: «Ну, Петя, это ты загнул». Но в любом предложении есть рациональное зерно, и важно его разглядеть.

Вывод: руководителям нужно инвестировать время и ресурсы в развитие HR-компетенций. Без этого невозможно ни удержать лучших сотрудников, ни адаптироваться к изменениям, ни построить устойчивый бизнес в современном мире.