Антикризисный план, или поздно пить Боржоми

Директор «Центра антикризисных решений» Сергей Голубицкий

В последнее время очень много экспертов и «экспертов» на различных электронных ресурсах и в блогосфере активизировались в связи с пандемией короновируса. И почти в каждой статье/выступлении я слышу о необходимости составления так называемого антикризисного плана для компании

Некоторые дают даже пошаговые рекомендации TO DO — что нужно делать для выхода из кризиса, сравнивая компании с корабликом в бушующем море, блужданием в темном страшном лесу и другой подобный бред. Рекомендации самые разные. Приведу пример некоторых:

1. Руководитель должен стать лидером, объяснить коллективу текущую ситуацию;

2. Цель — выбрать правильное направление выхода из кризиса;

3. Команда: оставить только тех, с кем по пути, с остальными расстаться и т.п.

У меня сразу возникает вопрос: а разве это не нужно делать в НЕкризисное время? То есть нужно обязательно, чтобы бабахнуло, чтобы руководитель стал для своего коллектива лидером? Разве в НЕкризис не нужно думать, в каком направлении и как компании развиваться? Разве не нужно постоянно заниматься селекцией коллектива? Этим нужно заниматься всегда, и как раз в НЕкризисное время, когда у компании все хорошо и «мёда» всем хватает!

Опять же, слушая многих экспертов, я понимаю, что у них реально сбит прицел, и многие не понимают разницу между антикризисными и кризисными мероприятиями.

Как дипломированный экономист-менеджер антикризисного управления, постараюсь «на пальцах» объяснить различия.

Антикризисные — это мероприятия, направленные на недопущение кризиса. Это те мероприятия, которые компании должны проводить постоянно. Для этих целей в компаниях и создаются так называемые отделы антикризисного управления, которые ежедневно мониторят не только внутреннюю ситуацию в компании, но и внешнюю. Какими-то подобиями можно считать отделы внутреннего контроля (например, в финансовом секторе они уже давно введены требованием Банка России), которые следят за выполнением определенных регламентов, контролируют процессы и показатели в компании; отделы СМК, которые регламентируют работу компании согласно определенным правилам менеджмента качества и т.д. Если на Западе наличие подразделений антикризисного управления — это норма, то в России они частично присутствуют в больших госкомпаниях, выполняя скорее внутренние контрольные функции.

Кризисные мероприятия — это мероприятия, которые необходимо проводить во время кризиса. В этом случае руководитель уже не должен (да у него и нет времени) думать, что ему делать. У него должен быть четкий план конкретных действий: при достижении «этой» ситуации — действия 1, 2, 3; при достижении «такой» — действия 4, 5, 6 и т.д.

А теперь — кратко об основных отличиях между антикризисными и кризисными мероприятиями:

1. Антикризисные направлены на недопущение кризиса. Кризисные — на недопущение гибели компании.

2. Антикризисные проводятся в стабильное время работы компании. Кризисные — когда компания находится в кризисе, когда все плохо.

3. Антикризисные могут выполняться продолжительное время. Кризисные — как правило, состоят из четких действий и ограничены во времени.

Уже достаточно долгое время, общаясь с собственниками и генеральными директорами, вижу, что понимания разницы между антикризисными и кризисными мероприятиями вообще нет. Люди реально безграмотны, и, самое (для них) грустное, — даже не хотят ни самообучаться, ни приглашать специалистов. В обыденной жизни, когда, опять же, все хорошо и почти нигде не болит, никто не думает об антикризисных мероприятиях, а когда что-то или все начинает сыпаться, начинают искать волшебную таблетку. Но уже поздно пить Боржоми.