Бизнес-тренер Владимир Козлов: «Договариваться нужно с равным»

Бизнес-тренер, практикующий консультант в теме «Управление сложными переговорами», кандидат психологических наук Владимир Козлов рассказал «ДК» о провалах, которые случаются с неподготовленными собеседниками на сложных переговорах, о том, почему к кросс-культурным переговорам нужно готовиться особенно тщательно, и можно ли исправить ситуацию, если вы совершили непростительную оплошность.

Где вы научились инструментам успешных переговоров? И как вам живется внутри одной темы много лет?

— Считаю, мне повезло. Примерно в конце 90-х годов я доказал себе, что умею зарабатывать деньги разными способами (естественно, в рамках закона), но понял, что мне больше нравится смотреть, когда из ничего или из жесткого конфликтного противостояния людей получается какая-то «движуха», просто потому, что стороны сумели договориться. Я почувствовал в этом свой эмоциональный кайф. Мне очень интересно и важно создание экологичности в переговорах. Я недавно с легким ужасом осознал, что в этой компетенции недавно отметил 26 лет.

Мне удается так долго существовать в одной теме много лет потому, что постоянно нахожусь в практике, открываю что-то новое. Есть тренеры, которые, хорошо отработав тренерские навыки, начинают учить и становятся многостаночниками. Им не важно, чему обучать, благо информации везде много. Есть другой формат тренера - монобренд. Это когда развиваешь только одну тему, но достаточно глубоко и на собственном опыте. Но для монобренда есть одно важное условие — нужно либо постоянно находиться в практике, либо они очень быстро «бронзовеют»… Практика хороша развитием и отдачей — ты что-то находишь, отрабатываешь на публике, получаешь отдачу и видишь, что тебе есть, куда развиваться. А главное — ты понимаешь, что практика позволяет делать то, что реально пригодится, отрабатывать конкретные технологии и приемы. Мы с коллегами из «группы единомышленников» это берем не из книг, а из практики — смотришь, какой  инструмент сработал в конкретной ситуации, «оцифровываешь» его как прием и дальше включаешь в свой «арсенал» тактик.

Традиционный вопрос для бизнес-тренеров: какие люди встречаются вам на семинарах, борются ли с вами слушатели, меряются ли знаниями?

— Есть две тренерских модели. Первая — это когда тренер «с порога» всем доказывает, что он круче всех — все никто, а он король. Это нормальная ситуация, но это хорошо работает либо для людей, которые только-только прикоснулись к профессии, либо для людей с неадекватной самооценкой. Проблема начала борьбы со стороны участников обучения — это проблема такого стиля тренерства. 

Вторая модель — это когда ты допускаешь, что за каждым из нас стоит свой опыт личного взаимодействия, поэтому тренер не берет на себя миссию по изменению мозга людей, он понимает, что может лишь предложить по-другому посмотреть на мир. Поэтому, если человеку хочется выразить свое я, то нужно дать ему такую ситуацию, чтобы он ощутил себя круче всех и насладился этим процессом. Но только возникает вопрос, зачем он вообще пришел на тренинг… Разные люди встречаются, но они все так или иначе дают нам материал для развития.

В своих промо-видео вы рассказываете о темах, которые освещаете на тренингах, и часто говорите о контрэффективности. Что это такое, и как это преодолевать?

— Это такая история, которая проявляется в двух весьма неприятных вещах. Первая — это неадекватная самооценка. Есть люди, которые приходят в профессию и не работают с задачей, а лишь выплескивают неадекватность собственной самооценки, доказывают что-то за счет «сужения» чужого пространства, залезая в пространство другого, чтобы доказать ему, что он хуже.

И вторая — это дисбаланс между точками нашего я. У нас есть физическая, эмоциональная и интеллектуальная части нашего я, и как только одна из частей начинает противоречить другим, эффективность стремится к нулю. Все три точки должны работать на поставленную нами задачу, в противном случае задача не решается. 

Проблема контрэффективности заключается в том, что, помимо каких-то знаний, нужна еще гармония трех точек я. Это как в здании — либо ты сначала нормально отрабатываешь «фундамент», и на это уже настраиваешь «стену коммуникации», либо все это становится контрэффективным. Человек выучит правильные слова, отработает все возражения, приобретет необходимые знания, а потом приходит и получает не тот эффект, которого ожидал. Потому что «фундамент» шатается.

Наивный вопрос: как «угадать» настроение собеседника, понять, готов ли он вас выслушать — как это уловить и выстроить коммуникацию?

— Важно помнить одну простую вещь: слабого давят, с сильным выстраивают коммуникацию. В переговорах всегда идет игра, надо в нее включиться и переиграть, не быть слабым, которого задавят, а показать свою силу. Когда мы говорим, что нам нужно «угадать» настроение собеседника, мы сразу занимаем позицию слабого. Нам должно быть плевать на настроение собеседника, потому что у нас есть цель, мы проверяем ее на «экологичность», и дальше нам нужно просто считать эмоции и настрой человека и понять, как его в этом настроении повернуть туда, куда нужно нам.

Если человек явно в гневе, например, то можно действовать разными способами, иногда зеркальное поведение помогает, то есть вы возвращаете негативный посыл тем или иным способом, и человек видит, как выглядит его поведение со стороны. А можно использовать прием перехвата-управления. Можно откровенно сказать: «Я вижу, что сегодня вам кто-то уже испортил настроение, скажите, нам стоит сейчас вести переговоры или лучше взять паузу?» и дальше наслаивать приемы — важно докопать до точки, которая позволяет вам нащупать реальный режим влияния. Это не совсем манипуляция, это то, что позволяет сознанию человека развернуться в нужном для вас направлении.

Какие ошибки в переговорах непростительны?

— Есть одна очень сложная зона — это зона, где переговоры не ведутся о ценностях. Потому что ценности находятся в сердцевине личности, и они либо есть, либо их нет.  Поэтому, когда рушатся ценности человека, рушится и сама личность. Например, говорят, нет ничего страшнее, чем потеря основной ценности — тогда у людей стираются границы.  Ситуация самых сложных переговоров — это когда ты либо не чувствуешь ценности другого человека, либо делаешь ошибку, наступая на нее. После этого все рушится.

Есть еще одна очень важная вещь: любые переговоры — это переговоры контекста. И сильный переговорщик — это не тот, кто никогда не ошибается, а тот, кто мгновенно догадывается, что попал не в тот контекст, фиксирует ошибку и быстро соображает, как он может ее исправить.

Есть ли примеры, когда вы лично оказывались неудачливы в переговорах?

— Я периодически и часто «неудачлив» в переговорах. Это правда. Если кто-то вам говорит, что как только он куда-то приходит, там сразу все решается, то перед вами либо пустышка, либо человек с неадекватной самооценкой. Неудача — это выход из зоны комфорта и понимание, куда еще можно двигаться в развитии своих компетенций.

Для меня сейчас зоной, в которой мне остро необходимо наращивать компетенции, являются кросс-культурные переговоры. Потому что, с точки зрения ментальности, оценка одной и той же ситуации может быть кардинально разной. Это настолько разные миры! То, что очевидно для нас, для другой стороны может быть непонятно, а то, что для нас нормально, для кого-то — шокирующе. У меня есть личный пример, как я провалил переговоры с Азербайджаном. Мы встречались с одним из представителей этой страны в ресторане, я ожидал, что он придет попозже, заказал себе теплый салат, и в этот момент он вошел, я понимаю, что салат остывает, начинаю как-то внутренне метаться, он говорит: «Ничего, я вижу, что вы едите, ешьте». Я пытаюсь как-то сопротивляться, он говорит: «Ничего-ничего, ешьте». Я беру салат, начинаю есть, смотрю в его глаза и понимаю, что переговоров дальше нет. Потому что, согласно его картине мира, этого делать было нельзя. Он как восточный человек, естественно, дает право выбора, но как только при нем начинают есть, для него это то же самое, что я бы положил ноги на стол. Но я-то этого не знал! Я подумал, раз человек меня убедил, что нужно есть, значит, можно есть. Вот в таких ситуациях каждый раз не знаешь, куда ты вступишь.

Поэтому здесь нужно активно развиваться, нарабатывать эти компетенции, изучать среду, в которой существует твой собеседник.

А как быть, когда непонимание между поколениями? Как в таких случаях вести переговоры?

— Это очень актуальный вопрос, социологи буквально забили тревогу, говоря, что у нас нет инструмента управления сознанием нового поколения. У них другой процесс мышления и восприятия информации, у них другая система базальных ценностей. И мы понимаем, что у нас вообще вся система социальной адаптации на них не настроена. У нас идет полный разрыв шаблонов. Это даже не национальная, а этно-трудность. Потому что если про поколение Y мы, например, еще что-то понимаем, то про поколение Z и дальше — ничего. Конфликты поколений — это не столько конфликты, сколько разность миров. Это формируется еще в школе: например, восьмиклассник никогда не будет здороваться за руку с пятиклассником, потому что «зачмырят».

Мы пока не знаем, как это все будет развиваться, но при такой стратегии, которую мы сегодня наблюдаем в общении между людьми, можем предположить, что семья как институт отомрет через два поколения. Потому что уже сейчас наблюдается логика свободных браков, однополых союзов и прочее. Уже идут какие-то социальные волны, к которым более молодое поколение абсолютно толерантно, а мы это все еще воспринимаем, как что-то дикое. Смена внутренних ценностей идет такими темпами, что мы начинаем просто ментально не успевать.

Как тогда бизнес будет себя чувствовать в этой ситуации? Ведь есть молодые предприниматели и есть мастодонты, которые прошли и огонь, и воду, и 90-е… Как им общаться, чтобы быть успешными в переговорах?

— В бизнесе проще, потому что бизнес критериален. Мы понимаем, что приложение либо работает, либо не работает. Есть четкие критерии функциональности развития продуктовой системы. Поэтому есть какая-то опора с нацеленностью на результат. А вот кризис социальных и личных институтов сложнее.

Какие барьеры в голове мешают нам заниматься самоанализом и соображать быстро, учиться на ошибках?

— Печальная фраза, с которой я недавно познакомился: «К сожалению, большинство людей в этом мире рождается, живет и умирает, так и не приходя в сознание». Существует так называемый уровень психологической перестройки: у некоторых людей между 20-30 годами проявляется эффект надсознания. Это умение пошагово анализировать деятельность своего мозга. Поэтому невозможно корректировать свои ошибки, когда ты эту часть своего мозга сознательно не делаешь сверхтехнологичной.

Для нас самое сложное — включить надсознание, не потеряв при этом искренности. То есть нужно так организовать ментальную работу, чтобы какая-то часть мозга постоянно контролировала процессы, но, чтобы это не ломало поведение человека. Иначе вместо нормального человека появляется параноик.  Поэтому изменить и проконтролировать что-то невозможно, пока ты не развиваешь это надсознание.

Тема переговоров непосредственно связана с манипуляциями. Вы погружались в вопросы манипуляций? Какими они бывают, как должны работать?

— Я из этой темы не выходил. Есть несколько разновидностей манипуляций. Первая — одноактная: когда вам говорят, например: «Вы сейчас как умный человек со мной наверняка согласитесь». То весть вам закидывают удочку, что, если вы не согласитесь, значит, вы не умный.

Или, например, есть такая манипуляция, как внесение ненужной и бессмысленной интриги, для того чтобы человек начинал думать, что же происходит, что не так, или даже начал выпытывать у собеседника, что же тот имел в виду.

Кстати, очень классная программа по противодействию манипуляциям и уловкам в переговорах есть у Никиты Непряхина. Тема очень обширная, глубокая и интересная, и Никита ее вкусно дает.

Манипуляции хорошо структурированы. Мне больше интересны не одношаговые, потому что они очень легко просчитываются, а сценарные. Это когда разыгрываются целые сценарии с переплетениями и сталкиваниями людей. К сожалению, как ни печально, играть людьми очень легко. Люди никак не защищены от профессионального манипулятивного поведения, но есть несколько уникальных правил контрманипулирования. Их нужно изучать, но всегда помнить главное — манипулятора нельзя перевоспитать, его можно только переиграть. Либо сломать его сценарий. Я против обучения манипуляциям, чтобы получать от этого удовольствие, но я понимаю, что без умения выстроить такие же правила игры невозможно будет сформировать экологичную позицию в переговорах. Потому что договариваться нужно с равным. 

«Деловой квартал» благодарит «Ассоциацию Практикующих Бизнес-Тренеров» (Тренинговая компания «SÒVA» новое имя компании) за организацию и помощь в проведении интервью.