«Далеко не всё решают премии». Как заставить сотрудников работать не за зарплату?

Директор представительства фабрики дверей «Софья» Сергей Туралин начинал свою карьеру на FMCG рынке в 2001 г. менеджером оптовых продаж. На дверной рынок попал в  2005 г., на  должность руководителя направления в  ГК «Евродвери».  В компании «Софья – с 2009 г. (открывал филиал в Новосибирске). 

 

– На рынке интерьерных решений непростые времена: люди ориентированы на потребление самого необходимого, многие отложили покупки, связанные с комфортом и улучшением качества жизни. Предполагаю, что в вашем бизнесе тоже могли сократиться доходы, а, соответственно, уменьшиться и совокупный доход у работников. Какие настроения у работников вашей компании, были ли волнения, увольнения, связанные с уменьшением дохода или другими «кризисными» причинами?

 

– Наша компания всегда отличалась технологичностью, инновационностью производства и сроками поставок индивидуальных заказов. Также мы всегда инвестировали в автоматизацию процессов логистики и обработки заказов, поэтому на предприятии всегда поддерживался минимальный уровень необходимого персонала. У нас попросту не было ненужных людей. То есть те, кто работал в «лучшие» времена, работает и сейчас, за исключением одного грузчика, которого пришлось сократить в 2014 году, потому что  работы стало меньше.  Если мы сократим кого-то еще, то значительная часть процессов  просто остановится, а этого допустить никак нельзя. Также высокая степень автоматизации исключает «синдром незаменимости», что позволяет выстраивать конструктивные отношения с персоналом. 

 

Мы даже в эти времена не сократили темпы внедрения новых проектов, количество и сложность задач для сотрудников не снизились. Компания не сократила внедрение проектов, требования к качеству обслуживания не снизились, а, следовательно, и уровень заработных плат практически не изменился, так как система мотивации направляет на качественное выполнение задач, которое приводит к максимально возможному результату. А практически это значит,  что часть премиальных все же убрали, в связи с сокращением объемов продаж, но это никак не сказалось на моральном состоянии сотрудников, потому что далеко не всё решают премии.

 

 

 

 

– Расскажите, какие  действия, мероприятия проводит компания для персонала, чтобы поддерживать такой уровень «производственной влюблённости», вовлечённости, чтобы изменения, которые необходимы компании, вызывали минимальные сопротивления и обеспечивали быструю включенность персонала в реализацию этих изменений?

 

– Нужно понять, какую компанию мы хотим создать, какие ценности своей компании мы хотим донести до рынка, а потом решать, какие люди нам нужны для решения этих задач. Прежде всего, при подборе персонала я обращаю внимание на уровень культуры людей, какие у них ценности в жизни, точнее – я ищу тех, кому близка философия и подход фабрики к производству, партнерам, заказчикам, сотрудникам, условиям труда и вообще к окружающим процессам. У фабрики есть огромный инструментарий для нематериальной мотивации, главное – изначально найти человека, которому «это нужно», и он сумеет этим воспользоваться. Лидер задает темп. Вовлеченный собственник своим примером заряжает весь коллектив. Это вдохновляет всех – от ТОП-менеджеров до грузчиков. Инновационность и возможности продукта позволяют решать сложнейшие задачи заказчика и удовлетворять тем самым его потребности в творчестве и самовыражении, так как все заказчики создают свой дом с особой теплотой и любовью  к своему жилищу. Сотрудник, используя весь потенциал, становится полезным и нужным заказчику, и становится профи в его глазах. Гарантированное качество продукта и умение компании работать с нештатными ситуациями внушает гордость и уверенность. Динамика развития новых продуктов и проектов попросту не дает «закиснуть», все новые и новые вызовы поддерживают профессиональный интерес. У сотрудников всегда есть возможность быть частью компании и строить ее, влиять на имидж. Я всегда говорю ребятам: «Вы, устраиваясь на работу, желаете работать в динамичной, инновационной компании, в хорошем коллективе. Вы и есть эта компания, мы и есть коллектив. Мы создаем имидж. Наша компания – это мы с вами, а не «дядя» в Москве. Мы на месте представляем ее имя. Если кто-то из нас недорабатывает, значит, он рушит компанию, значит, он ее делает хуже». Также никто не отменял собственных целей и инициатив на местах, то есть – мы не ждем от головной компании задач, а сами улучшаем, оптимизируем, разрабатываем, организуем. Некоторые наши наработки компания принимает на федеральном уровне. Это ли не самореализация? 

 

В такой среде сотрудники постоянно изменяются, саморазвиваясь. Такая среда не дает стоять на месте.  Совокупность этих факторов  позволяет нам стать лучше, чем мы были, когда пришли работать в компанию, стать частью чего-то великого, но реального. Эти факторы нас защищают и делают сильнее. Вот такие факторы, а не премии держат сотрудников.

 

–  Резюмируя нашу беседу, назовите несколько догм, которые обеспечивают компании безусловную приверженность работников. 

 

Подбирать тех «кому нужны» наши планы. 

 

Создавать инновационный продукт. 

 

Контролировать качество продукта или услуги, которых компания добилась/хочет добиться.

 

Постоянно «искать», стремиться к улучшению.

 

Давать сотрудникам возможность почувствовать себя частью компании, частью всех изменений, а также давать участвовать в них, самореализоваться.

 

Конечно же, без желания и участия собственника все это не работает. Вовлеченность собственника – это важнейший критерий.

 

Беседовала директор кадрового агентства «Люди Дела» Елена Паршикова – в рамках спецпроекта «Диалоги о работе».

 

Следующий текст «Будет только хуже: известный рекрутер о ситуации на кадровом рынке» читайте на DK.RU 31.08. Спикер – Алена Владимирская, глава рекрутингового агентства Pruffi.