Директор новосибирского завода: «Контроль – самая слабая функция российского менеджмента»

Побеседовать об особенностях построения системы управления и контроля на предприятии Елена Паршикова, директор Кадрового Агентства «Люди Дела» пригласила Павла Бобошика, генерального директора ОАО 

«

Завод "Экран

»

 (актив РАТМ Холдинга).

 

– Какие инструменты контроля вы используете? Насколько я поняла, вы человек комфортного психоэмоционального климата и не являетесь деспотичным руководителем.

 

– Я задавался вопросом: как мне удалось создать прибыльное предприятие в экономически невыгодной отрасли? И понял – дело в людях, которые работают в команде. 50% успеха бизнеса составляет отбор персонала. Все остальное – система контроля, управления, премирования – составляют по 10-15 %. Вообще люди делятся на три категории: «умеют», «могут», «хотят». Есть много людей, которые «умеют», «могут», но не хотят – это худший из вариантов. Есть которые, «не умеют», «не могут», но «хотят». Это тоже плохой вариант – в этих людях нет потенциала. В идеале, конечно, иметь людей, которые «умеют, хотят и могут», но ситуации бывают разные. Например, в настоящий момент у нас есть жесткая потребность в стекловарах, и нам нужно очень скоро решать проблему «умеет». К сожалению, мы вынуждены брать тех, кто просто «умеет», искать тех, кто «умеет, может и хочет», нет времени.

 

– Вы начинаете выстраивать какие-либо системы с определения личностных компетенций людей, которые вам нужны на том или ином этапе развития. А дальше?

 

– Идет процесс автоматизации управления чек-листов на каждом этапе – от стекловарения до упаковки. Сейчас мы обсуждаем, как эту автоматизацию делать на основе IT-системы. Сначала нужно будет внедрить эту систему, потом обучить людей, потом уже контролировать. Пока мы всю эту цепочку не пройдем, нет смысла рассуждать о контроле.

 

– Когда вы работали в Европе, этот процесс давался легче или сложнее?

 

– Везде то же самое. У меня было два завода по производству и декорации стекла. Стекольный завод на севере Чехии и по декорации в восточной Чехии. Один из заводов находится на территории, которая граничит с Германией. До 1946 года на севере жило очень много судетских немцев, после войны туда приехали цыгане из восточной Словакии. Люди с другим менталитетом. На заводе, который располагался там, приказы отдавать нужно было почти как в армии. Утром нужно было спросить: что сделаешь, как это сделаешь? Какие инструменты будешь использовать? К окончанию рабочей смены нужно было прийти принять работу, инструменты. Это авторитарный способ управления. И знаете, что? Люди были довольны! Им не нужно было думать, они не несли никакой ответственности. В Восточной Чехии все было по-другому, люди давно там жили, и они связаны с этим регионом. Когда на производстве возникла проблема, работники предложили мне пять-шесть способов ее решения. Они хотели, чтобы это предприятие развивалось дальше. Люди приходили на выходных, потому что у них возникали идеи, и они не могли дождаться начала рабочей недели, чтобы приступить к воплощению. Если бы я им с утра говорил, что делать, а вечером проверял результат, они бы ушли на другую работу.

 

– А в России?

 

– Я был в шоке, когда узнал, что многие сотрудники из обслуживающих служб никогда не были на производстве. И когда мы ввели новую систему премирования, при которой если не выполнен план, весь  завод не получает премию (в том числе бухгалтерия и другие службы), сотрудники начали возмущаться: «Но почему я? Ведь я свою работу сделал отлично!». Люди не понимают, что мне нужна не только  хорошая работа конкретного человека, мне нужен результат  всего предприятия в целом. Мы все звенья одной цепи. И мне не нравится такое отношение, когда каждый сам за себя: «Я бухгалтер, я не буду отвечать за других». Непрофильные подразделения предприятия очень часто не чувствуют себя составной частью завода. Поэтому мы разработали и внедрили на предприятие этот лозунг «Одна цель, одна мечта, одна команда, один Экран».

 

 

– Мы заговорили о непрофильных бизнес-функциях, которые являются обслуживающими, и вы упомянули о системах оплаты труда. Отсюда вытекает, что система оплаты труда, система мотивации играют очень большую роль в системе контроля.

 

– К сожалению. Мотивация деньгами – это самая плохая мотивация в мире. Она краткосрочная и забывается. Самая лучшая мотивация – культура. Есть стекольный завод в 400 км от Питера, я думаю, что там тоже система мотивации как у меня была на заводе в Восточной Чехии – вся деревня живет с этого завода. Им тоже деньги нужны, их тоже деньги мотивируют, но не только деньги, им важны будущие перспективы. Они гордятся, что они решают проблемы, что завод развивается. В таком большом городе, как Новосибирск, где много предприятий, не получится добиться такого эффекта. Но мы стремимся к этому на «Экране». Мы показываем, объясняем каждому нашему работнику, насколько важно то, что мы делаем. Например, мы у себя на предприятии размещаем плакаты, которые информируют о том,  что мы делаем: стекло – это экологично, безопасно, повышает качество пищевого продукта. Мы делаем вещи, которые имеют значение для общества, для культуры и даже для дизайна. Это очень интересно, особенно сейчас, когда компания раскручивает проекты по городу, по сбору стекольной тары.

 

– Я согласна, что плохо, когда люди работают только за вознаграждение. Но когда есть KPI – прописаны задачи, они выполнены, и за результат начислены деньги – это же определенная форма признания. Может быть, это не так уж плохо, что люди хотят заработать премию?

 

– Да, это так. Но у нас, например, была ситуация, когда мы подняли план, а через некоторое время сгорело оборудование. А это убытки предприятия, в результате на 35% сократилась премия у всех. Началось возмущение на заводе: «Это несправедливо!» Интересно, когда у предприятия росли финансовые показатели, вы были в плюсе, система была справедливая. Когда предприятие испытывает трудности, убытки, и не заработало на премию, то система стала не справедливой. Поэтому я и говорю, что только денежная мотивация несёт много рисков.

 

– Получается, что инструментами контроля являются система мотивации, система оплаты труда.

 

– На первое место я бы поставил культуру предприятия. Она повысит вовлеченность, лояльность и ответственность работника, тотального контроля не нужно будет, люди сами себя будут контролировать.

 

– Как меняется жизнь руководителя на стадии, когда система контроля выстроена и все работает, как часы?

 

– Все зависит от стадии развития предприятия. Далеко не все руководители способны делегировать. Микро-менеджмент в формате «ты просто выполняй приказы, я тебе все говорю» ограничивает возможность развития предприятия. Людям нужно научиться доверять, делегировать. Но прежде, чем это сделать, нужно согласовать цель, культуру поведения.

 

Я неоднократно сталкивался с ситуацией, когда руководителю уже все надоело, у него постоянная нехватка времени, распадается семья, ухудшилось здоровье и тогда он заявляет: «Делайте все сами!». Но это тоже неправильно. Нужно выбрать золотую середину между «я все контролирую» и «делайте все сами». Надо выбрать KPI, в которых отражены  процессы для меня очень важные, которые мне показывают качественный и количественный результат. Если нет динамики, нет исполнения, я беру их на контроль.

 

Руководитель должен постоянно выбирать кандидатов, которые могли бы его заменить. Если я встаю в главе организации, я должен выстроить процессы таким образом, чтобы после моего ухода компания не развалилась. Если я хочу стать еще большим начальником, то я должен сам кого-то готовить на свою позицию, это одна из моих обязанностей, это задача не hr, этим должен заниматься каждый руководитель, когда у него настроены процессы.

 

– Какие, на ваш взгляд, инструменты контроля негативно влияют на психоэмоциональный климат в коллективе?

 

– Жесткий контроль. Но я видел, как людям даже самого высокого уровня требовалось больше контроля. Я хочу не контроля, я хочу результата. Культура предприятия и каждого отдельного работника определяет набор инструментов для контроля. Работникам ответственным, неравнодушным, которые переживают за предприятие так же, как за свою семью, не требуется жесткая система контроля, важнее понимание общей цели и ожидаемого результата, важно всем одинаково понимать, к какому результату в конкретный период времени стремится предприятие. Руководитель подбирает команду под свою культуру, людей, которые разделяют определённые им ценности.

 

Тема следующего интервью в рамках спецпроекта: «Изменения в бизнесе. Как управлять командой: опыт успехов и ошибок». Текст читайте на DK.RU ровно через две недели, 8 июня.