Подписаться
Курс ЦБ на 15.05
73,99
89,62

Директор новосибирского завода: «Контроль – самая слабая функция российского менеджмента»

Директор новосибирского завода: «Контроль – самая слабая функция российского менеджмента»
Автор фото: Александр Иванов. Иллюстрация: "Люди Дела"

Каковы особенности построения системы управления и контроля на большом предприятии? Об этом в спецпроекте DK.RU и «Людей Дела» рассказал директор завода «Экран» Павел Бобошик.

Часто руководители сетуют на нехватку времени: «Плотное расписание, домой прихожу после 9 вечера»… Но есть и масса топов и собственников, которые успешно управляют бизнесом, находясь в разных точках земного шара.

Побеседовать об особенностях построения системы управления и контроля на предприятии Елена Паршикова, директор Кадрового Агентства «Люди Дела» пригласила Павла Бобошика, генерального директора ОАО 

«

Завод "Экран

»

 (актив РАТМ Холдинга).
 
– Какие инструменты контроля вы используете? Насколько я поняла, вы человек комфортного психоэмоционального климата и не являетесь деспотичным руководителем.
 
– Я задавался вопросом: как мне удалось создать прибыльное предприятие в экономически невыгодной отрасли? И понял – дело в людях, которые работают в команде. 50% успеха бизнеса составляет отбор персонала. Все остальное – система контроля, управления, премирования – составляют по 10-15 %. Вообще люди делятся на три категории: «умеют», «могут», «хотят». Есть много людей, которые «умеют», «могут», но не хотят – это худший из вариантов. Есть которые, «не умеют», «не могут», но «хотят». Это тоже плохой вариант – в этих людях нет потенциала. В идеале, конечно, иметь людей, которые «умеют, хотят и могут», но ситуации бывают разные. Например, в настоящий момент у нас есть жесткая потребность в стекловарах, и нам нужно очень скоро решать проблему «умеет». К сожалению, мы вынуждены брать тех, кто просто «умеет», искать тех, кто «умеет, может и хочет», нет времени.
 
– Вы начинаете выстраивать какие-либо системы с определения личностных компетенций людей, которые вам нужны на том или ином этапе развития. А дальше?
 
– Идет процесс автоматизации управления чек-листов на каждом этапе – от стекловарения до упаковки. Сейчас мы обсуждаем, как эту автоматизацию делать на основе IT-системы. Сначала нужно будет внедрить эту систему, потом обучить людей, потом уже контролировать. Пока мы всю эту цепочку не пройдем, нет смысла рассуждать о контроле.
 
– Когда вы работали в Европе, этот процесс давался легче или сложнее?
 
– Везде то же самое. У меня было два завода по производству и декорации стекла. Стекольный завод на севере Чехии и по декорации в восточной Чехии. Один из заводов находится на территории, которая граничит с Германией. До 1946 года на севере жило очень много судетских немцев, после войны туда приехали цыгане из восточной Словакии. Люди с другим менталитетом. На заводе, который располагался там, приказы отдавать нужно было почти как в армии. Утром нужно было спросить: что сделаешь, как это сделаешь? Какие инструменты будешь использовать? К окончанию рабочей смены нужно было прийти принять работу, инструменты. Это авторитарный способ управления. И знаете, что? Люди были довольны! Им не нужно было думать, они не несли никакой ответственности. В Восточной Чехии все было по-другому, люди давно там жили, и они связаны с этим регионом. Когда на производстве возникла проблема, работники предложили мне пять-шесть способов ее решения. Они хотели, чтобы это предприятие развивалось дальше. Люди приходили на выходных, потому что у них возникали идеи, и они не могли дождаться начала рабочей недели, чтобы приступить к воплощению. Если бы я им с утра говорил, что делать, а вечером проверял результат, они бы ушли на другую работу.
 
 А в России?
 
– Я был в шоке, когда узнал, что многие сотрудники из обслуживающих служб никогда не были на производстве. И когда мы ввели новую систему премирования, при которой если не выполнен план, весь  завод не получает премию (в том числе бухгалтерия и другие службы), сотрудники начали возмущаться: «Но почему я? Ведь я свою работу сделал отлично!». Люди не понимают, что мне нужна не только  хорошая работа конкретного человека, мне нужен результат  всего предприятия в целом. Мы все звенья одной цепи. И мне не нравится такое отношение, когда каждый сам за себя: «Я бухгалтер, я не буду отвечать за других». Непрофильные подразделения предприятия очень часто не чувствуют себя составной частью завода. Поэтому мы разработали и внедрили на предприятие этот лозунг «Одна цель, одна мечта, одна команда, один Экран».
 
Директор новосибирского завода: «Контроль – самая слабая функция российского менеджмента» 1
 
 Мы заговорили о непрофильных бизнес-функциях, которые являются обслуживающими, и вы упомянули о системах оплаты труда. Отсюда вытекает, что система оплаты труда, система мотивации играют очень большую роль в системе контроля.
 
– К сожалению. Мотивация деньгами – это самая плохая мотивация в мире. Она краткосрочная и забывается. Самая лучшая мотивация – культура. Есть стекольный завод в 400 км от Питера, я думаю, что там тоже система мотивации как у меня была на заводе в Восточной Чехии – вся деревня живет с этого завода. Им тоже деньги нужны, их тоже деньги мотивируют, но не только деньги, им важны будущие перспективы. Они гордятся, что они решают проблемы, что завод развивается. В таком большом городе, как Новосибирск, где много предприятий, не получится добиться такого эффекта. Но мы стремимся к этому на «Экране». Мы показываем, объясняем каждому нашему работнику, насколько важно то, что мы делаем. Например, мы у себя на предприятии размещаем плакаты, которые информируют о том,  что мы делаем: стекло – это экологично, безопасно, повышает качество пищевого продукта. Мы делаем вещи, которые имеют значение для общества, для культуры и даже для дизайна. Это очень интересно, особенно сейчас, когда компания раскручивает проекты по городу, по сбору стекольной тары.
 
– Я согласна, что плохо, когда люди работают только за вознаграждение. Но когда есть KPI – прописаны задачи, они выполнены, и за результат начислены деньги – это же определенная форма признания. Может быть, это не так уж плохо, что люди хотят заработать премию?
 
– Да, это так. Но у нас, например, была ситуация, когда мы подняли план, а через некоторое время сгорело оборудование. А это убытки предприятия, в результате на 35% сократилась премия у всех. Началось возмущение на заводе: «Это несправедливо!» Интересно, когда у предприятия росли финансовые показатели, вы были в плюсе, система была справедливая. Когда предприятие испытывает трудности, убытки, и не заработало на премию, то система стала не справедливой. Поэтому я и говорю, что только денежная мотивация несёт много рисков.
 
– Получается, что инструментами контроля являются система мотивации, система оплаты труда.
 
 На первое место я бы поставил культуру предприятия. Она повысит вовлеченность, лояльность и ответственность работника, тотального контроля не нужно будет, люди сами себя будут контролировать.
 
 Как меняется жизнь руководителя на стадии, когда система контроля выстроена и все работает, как часы?
 
 Все зависит от стадии развития предприятия. Далеко не все руководители способны делегировать. Микро-менеджмент в формате «ты просто выполняй приказы, я тебе все говорю» ограничивает возможность развития предприятия. Людям нужно научиться доверять, делегировать. Но прежде, чем это сделать, нужно согласовать цель, культуру поведения.
 
Я неоднократно сталкивался с ситуацией, когда руководителю уже все надоело, у него постоянная нехватка времени, распадается семья, ухудшилось здоровье и тогда он заявляет: «Делайте все сами!». Но это тоже неправильно. Нужно выбрать золотую середину между «я все контролирую» и «делайте все сами». Надо выбрать KPI, в которых отражены  процессы для меня очень важные, которые мне показывают качественный и количественный результат. Если нет динамики, нет исполнения, я беру их на контроль.
 
Руководитель должен постоянно выбирать кандидатов, которые могли бы его заменить. Если я встаю в главе организации, я должен выстроить процессы таким образом, чтобы после моего ухода компания не развалилась. Если я хочу стать еще большим начальником, то я должен сам кого-то готовить на свою позицию, это одна из моих обязанностей, это задача не hr, этим должен заниматься каждый руководитель, когда у него настроены процессы.
 
 Какие, на ваш взгляд, инструменты контроля негативно влияют на психоэмоциональный климат в коллективе?
 
 Жесткий контроль. Но я видел, как людям даже самого высокого уровня требовалось больше контроля. Я хочу не контроля, я хочу результата. Культура предприятия и каждого отдельного работника определяет набор инструментов для контроля. Работникам ответственным, неравнодушным, которые переживают за предприятие так же, как за свою семью, не требуется жесткая система контроля, важнее понимание общей цели и ожидаемого результата, важно всем одинаково понимать, к какому результату в конкретный период времени стремится предприятие. Руководитель подбирает команду под свою культуру, людей, которые разделяют определённые им ценности.
 
Тема следующего интервью в рамках спецпроекта: «Изменения в бизнесе. Как управлять командой: опыт успехов и ошибок». Текст читайте на DK.RU ровно через две недели, 8 июня.
Самое читаемое
  • Три недостроенных здания выставила на торги новосибирская мэрияТри недостроенных здания выставила на торги новосибирская мэрия
  • Андрей Фишер, Альфа-Банк: «В одиночку проблему киберпреступности никто не решит»Андрей Фишер, Альфа-Банк: «В одиночку проблему киберпреступности никто не решит»
  • Росреестр назвал земельные участки для жилой застройкиРосреестр назвал земельные участки для жилой застройки
  • Травников: «Нужно системно менять подход к содержанию дорог Новосибирска»Травников: «Нужно системно менять подход к содержанию дорог Новосибирска»
  • Стало известно, кто построит дорогу почти за 400 миллионов для ледовой ареныСтало известно, кто построит дорогу почти за 400 миллионов для ледовой арены
Наверх
Чтобы пользоваться всеми сервисами сайта, необходимо авторизоваться или пройти регистрацию.
  • вспомнить пароль
Вы можете войти через форму авторизации зарегистрироваться
Извините, мы не можем обрабатывать Ваши персональные данные без Вашего согласия.
  • Укажите ваше имя
  • Укажите вашу фамилию
  • Укажите E-mail, мы вышлем запрос подтверждения
  • Не менее 8 символов
Если вы не хотите вводить пароль, система автоматически сгенерирует его и вышлет на указанный e-mail.
Я принимаю условия Пользовательского соглашения и даю согласие на обработку моих персональных данных в соответствии с Политикой конфиденциальности.Извините, мы не можем обрабатывать Ваши персональные данные без Вашего согласия.
Вы можете войти через форму авторизации
Самое важное о бизнесе.