«Это вопрос философский». Новосибирские директора – о корпоративной культуре

Где истина? Реально ли корпоративная культура дает бизнесу преимущества или это просто модный тренд? В какой момент в компании уже присутствует корпоративная культура? Действительно ли корпоративная культура – «волшебная таблетка»? Изменяется ли корпоративная культура на различных этапах развития компании? Кто ответственный за корпоративную культуру?

На эти вопросы пытались найти ответ спикеры и эксперты:

Генеральный директор компании «Ценностное управление для бизнеса», автор концепции «Ценностное управление», эксперт в области лояльности персонала, дипломированный тренер-консультант в области организационного развития Константин Харский; предприниматель, создатель обувной сети «Россита» и «Лизетт», 90 магазинов по России, инвестор, ментор, основатель образовательных проектов для молодых предпринимателей и активных людей: «ПЧЕЛА» и школа интернет маркетинга Светлана Самсонова; генеральный директор компании «Био-Веста» Владислав Ильин; генеральный директор и совладелец Сибирского офиса ГК «ИНТАЛЕВ», консультант по управлению бизнесом Марина Гуляева; руководитель федеральной сети автосервисов «FIT Service» Данил Соловьев и эксперт, консультант в области управления корпоративной культурой, управления изменениями, управления знаниями и корпоративными коммуникациями, коуч, тренер Валерия Горецкая.

DK.RU публикует мнения некоторых участников.

Светлана Самсонова:

«Участники майского Клуба Директоров порадовали живым интересом к построению корпоративной культуры в компании, мы все искали ответ на главный вопрос: «зачем?» Ответить мне помог Константин Харский: в своем видеообращении к директорам он смог перевернуть сознание и представление о необходимости идеологии в компании.

В двух словах: если компания не управляет своей идеологией, тогда ею управляют сотрудники. И обычно не в пользу клиента, а для собственного удобства. Это всегда очень пагубно сказывается на результатах. Главный враг в компании при отсутствии идеологии –  эффективный сотрудник. С выстроенной культурой – неэффективный сотрудник. То есть сама компания и коллектив выживают ненужные элементы из системы. Корпоративная культура всегда сложна в построении и внедрении, зато потом сильно облегчает работу всех. Да и сами сотрудники ее потом ценят за отсутствие подковерных интриг и подводных камней. Система работы становится прозрачной.

Могу подтвердить все вышесказанное своим опытом внедрения управления компанией через ценности. Мы занимались внедрением долго и системно – разработка, знание, принятие поведения и трансляция самими сотрудниками. Это заняло два с половиной года. Зато в итоге все были благодарны и научились отвечать за свои слова и результат. Возможно, само понятие «корпоративная культура» слишком старое, если по-новому, то это «управление компанией через ценности». Ценности, которые отвечают современному запросу рынка и помогают компании достигать целей и быть лидером. Ценности, которые разделяют все – от основателя до каждого линейного сотрудника. Ценности, которые определяют уникальность компании среди других».

Валерия Горецкая:

«Корпоративная культура, на мой взгляд, – это некий стрежень, который призван и способен гармонизировать все отношения всех элементов внутри системы, то есть, в нашем случае – все элементы организации. По большому счету, таким стержнем может быть что угодно, но это должно быть принципиально важно, чтобы остальные элементы могли быть подчинены этой идее. Что выбрать в качестве стержня – вопрос больше философский, и при его обсуждении сломано уже немало копий, даже на заседании Клуба Директоров. Например, Светлана Самсонова говорила скорее о логической пирамиде, которая состоит из ценностей, принципов, правил и норм поведения, и зал откликался на это, говоря, что это скорее некие стандарты поведения, чем корпоративная культура. Константин Харский говорил о том, что корпоративная культура – это про то, кто и кого назначает «врагом» в компании. Владислав Ильин тоже отмечал, что каждая компания выбирает, что для нее первично, – функции либо ценности – и строит свою гармонию, опираясь либо на задачи, либо на человеческие особенности, которые, в свою очередь, приведут к правильным действиям. То есть каждый говорил о некотором центральном принципе, который будет являться мерилом всего остального, делением на «наши» – «не наши», «правильно» – «не правильно», «эффективно» – «не эффективно». 

Если говорить о том, устарело ли понятие корпоративной культуры, то это все равно, что говорить устарел ли вопрос «что первично – курица или яйцо», или можно ли уже отменить причинно-следственные связи. Люди всегда будут искать, где есть начало и где есть истина. Главное, на мой взгляд, – чтобы собственник бизнеса определился, в какой системе координат ему удобно и приятно жить, какой мир он хочет построить в своей компании, как хочет реализовать свои устремления, и потом уже подбирать под это инструменты. Потому что корпоративная культура - это «что», а технологии ее построения – это «как». Когда люди начинают с инструментов, не до конца определившись, к чему они хотят прийти, они могут сталкиваться с разными казусами и противоречиями. Поэтому, если понимать, к чему в итоге хотим прийти, можно использовать разные технологии построения корпоративной культуры, панацеи нет. И мы это видели по откликам и дискуссиям на встрече Клуба Директоров. Среди них – и создание различных Кодексов и документов, и системное зомбирование, и выстраивание идеологических, почти религиозных отношений, и системная интеграция во все процессы управления персоналом и т.д. Очень по-разному люди решают эти вопросы, и есть разные советы, которые дают теоретики по типизации корпоративной культуры и подходам к ее изменению, улучшению, усилению. Пробовать можно все, главное – чтобы в итоге, если сравнить с детской пирамидкой, все «колечки» встали по росту на этот «стержень», и люди понимали свои задачи, понимали, как они соотносятся друг с другом, что является причиной, а что следствием, какие отношения будут поддерживать силу компании, к какой цели все идут, ради чего они все это делают. Ну, а каким будет этот стержень, каждый собственник выбирает сам.

Если говорить о каких-то «побочных» положительных эффектах внедрения проектов по корпоративной культуре, то даже при их относительной «неудаче» происходят позитивные изменения: люди в компании начинают больше общаться друг с другом, с «заказчиком», руководители начинают как-то объяснять, почему требования именно такие, а не иные – возникает более крепкая взаимосвязь и взаимопонимание между людьми, становится больше правильных решений, даже если нет инструкции, – организация становится сильнее. В любом случае внимание руководителя к подчиненному, прояснение требований, обозначение границ и целей всегда идут на пользу бизнесу. Поэтому, какой бы инструмент ни был выбран, работа с корпоративной культурой полезна, и дорогу осилит идущий».

Комментарий недели