Как сделать изменения в компании безболезненными для сотрудников?

Человек может пребывать в трех зонах: шока, риска и комфорта, и на все эти зоны можно посмотреть с положительной и отрицательной стороны. Зона шока – человек в ступоре: действовать в таком состоянии он неспособен. Для того, чтобы побудить человека, находящегося в зоне шока, к каким-то действиям, нужно его вывести из нее. Причем, оказаться в этой зоне можно двумя путями – из-за печального события и из-за радостного, но человек одинаково недееспособен.  

 

Зона комфорта – что это такое? Она тоже бывает положительной и отрицательной: когда все отлично, гармонично и слаженно в жизни и в работе, и когда человека преследует череда нестыковок, определенных неудач. Как ни странно, но второе – это тоже зона комфорта, потому что к этой череде человек способен адаптироваться, привыкать, находить алгоритмы и способы существования в этой ситуации, прогнозировать, как она дальше будет развиваться, и управлять ею.

 

Для того, чтобы из этой зоны выходить, нужны определенные ресурсы – для каждой свои. У положительной зоны это – время, деньги, отношения, связи, контакты, а в отрицательном комфорте это – лень (которая – двигатель прогресса), сомнения (которые помогают увидеть «болевые точки» и «подстелить солому») и терпение. 

 

Зона риска – противоположность зоне комфорта, здесь ситуация непривычна, не прогнозируема, неожиданна, и, скорее всего, человек, попавший в нее, не имеет четких алгоритмов действия. Но здесь тоже есть два пути выхода – положительный (когда человек сам находит алгоритмы) и отрицательный (когда человек получает «волшебный пендель»). Наибольшее развитие находится как раз в зоне риска, здесь потенциал – то есть то, кем мы являемся, но еще не догадываемся о том, кем мы можем быть. 

 

Что ограничивает это развитие и как с этим справиться? Ограничивают установки: «инициатива наказуема», «поперед батьки в пекло не лезь», «Я – последняя буква в алфавите», «не выпендривайся, не высовывайся», «тебе что, больше всех надо?». Для того, чтобы инициировать изменения, важно эти установки зеркально перевернуть: инициатива приветствуется, Я – первая буква, «поперед батьки лезть» можно, потому что тогда компании начинают работать на опережение, а не следовать за рынком, и так далее. 

 

Когда изменили установки, нужно понять, какие у компании есть ресурсы. Если компания погрузилась в кризис, но существует на рынке, например, уже больше 10 лет – за счет чего-то же она существует? Надо найти этот ресурс. Также нужно спрогнозировать, как будет развиваться ситуация, и сформировать план действий. Затем – первые шаги. 

 

Здесь важно помнить – когда происходят какие-то изменения, психологически человек проходит 5 традиционных стадий: отрицание («Зачем нам это надо? И так все хорошо»), гнев («Все достало, постоянные изменения»), торг («Может быть, не будем менять все полностью, а только чуть-чуть?»), депрессия (печаль, апатия, скука, усталость), принятие (человек соглашается на изменения).

 

В маркетинге есть два принципиальных направления: мы можем следовать за потребностями, а можем их формировать. Если мы говорим об изменениях рынка, о внедрении технологий, о лидерских позициях на рынке, то это всегда формирование потребностей. Если речь о сотрудниках, то это формирование потребности в изменениях у сотрудников.

 

Что касается вопроса изменения мотивации у сотрудников: никогда нельзя менять ее по причине хорошего заработка, то есть – сотрудник получает большую зарплату, и начальство думает, как бы сделать так, чтобы он получал меньше. Нельзя. Также важно предупреждать заранее, что у вас изменится мотивация. Все нуждается в пояснениях и обоснованиях. То же самое касается плана по цифрам: важно объяснить сотрудникам, зачем это нужно, и как это сделать. 

 

И, главное, стоит помнить, что изменения в компании – это тест сотрудников на совместимость: если они приняли изменения, значит, они лояльны, и с ними можно двигаться дальше.