Марина Гуляева: «Что значит фраза: ”Я контролирую свой бизнес”?»

Я привыкла контролировать все, что происходит вокруг меня – и в личной жизни, и в бизнесе. Иногда это мешает, иногда – единственный выход. Особенно это важно для моей работы – руководить компанией, параллельно выезжая на проекты, а еще вести образовательные мероприятия невозможно без четкого контроля. Да и вообще, разве не идут в предприниматели именно за тем, чтобы не зависеть от других, а самим создавать и контролировать условия работы и жизни?

Тем удивительнее для меня были результаты опроса, который мы не так давно провели на одном из мастер-классов. Мы спрашивали у наших участников, главным образом собственников, насколько они контролируют свой бизнес. И просили обозначить внешние факторы, которые оказывают влияние на бизнес, то есть не дают собственнику добиться стопроцентного контроля.

Самый распространенный ответ на первый вопрос вертелся вокруг 30-40%  – руководители признались, что бизнес подконтролен им именно настолько. Следующий по популярности – 50%, а также единичные случаи выше 70% и ниже 20%. То есть большинство считает, что контролирует свои компании достаточно слабо. Более того, большинство опрошенных не хочет расширить зону контроля больше, чем до 60%. То есть соглашается с тем, что слабый контроль – это нормально.

Результат меня удивил. Меня как собственника и руководителя бизнеса, который считает, что контролирует его на 80% и больше, потому что по-другому невозможно выжить на конкурентном рынке. Как добиваться целей, если у вас нет рычагов управления? А также меня как специалиста по системам управления, который видел множество удачных и неудачных кейсов, и знает, что неуправляемый бизнес – это плохой бизнес, собственно, это и не бизнес вовсе.

Участники мастер-классов «ИНТАЛЕВ» знают, как я люблю образ «Титаника», огромного современного корабля, который затонул потому, что им плохо управляли. Вдумайтесь в эту историю: не внешняя среда, а именно плохое управление было причиной катастрофы. То же и в бизнесе. Бизнесмены знают, что плывут по сложному морю к своей цели, они приняли эти условия, когда открывали свое дело, их задача – управлять. Обозначать цель, собирать оперативную и достоверную информацию, анализировать ее, принимать решение, раздавать задачи команде.

К сожалению, я думаю, что эти 30-40%, которые отметило большинство, – это правда современной российской действительности. В очень большом проценте случаев наши компании управляются именно так, то есть недостаточно качественно.  Одна из причин для этого – низкий уровень менеджмента в России в целом.

 Зависимость от человеческого фактора – вторая причина низкой управляемости. Недавно клиент признался мне, что оргструктура, которая существует в его компании, была создана под людей, которые уже работали. Не руководитель разработал систему, необходимую для эффективной работы предприятия, в которую уже потом пришли люди, а наоборот. У нас есть какие-то люди с определенными знаниями, умениями, компетенциями, и мы подстроили под них функции, показатели и т. д. Таких компаний очень много, но так быть не должно.

Мы действительно не можем без людей, и так сильно от них зависим – зачем еще больше усугублять эту ситуацию, своими руками создавать систему, когда жизнь компании контролируют ваши сотрудники, а не вы?

Так что же такое контроль в бизнесе?

Оставим корабли, представим, что мы едем на машине по сложному шоссе: большой трафик, плохая погода, ямы. Ты видишь, что происходит перед тобой, видишь показатели своего автомобиля (скорость, уровень бензина и прочее), видишь соседей в боковые и заднее зеркала. Да, ты не можешь повлиять на действия человека, который едет за тобой, не можешь остановить дождь, не можешь наколдовать себе недостающего бензина. Но ты можешь знать максимум об окружающей обстановке и, помня о своей цели, что-то сделать. Например, сбавить скорость и пропускать всех соседей, чтобы доехать до «точки Б» без нарушений и штрафов. Можешь ускориться, чтобы успеть до темна. А можешь оставить машину и пересесть на автобус, если ресурсы исчерпаны. Контроль – это возможность принятия решений в своих интересах.

Поэтому, обозначая своей компании 30% управляемости, а ключевым внешним фактором называя, к примеру, изменение покупательской способности, мы сами ставим себя в слабую позицию. Нужно сменить угол зрения, а затем разработать план по изменению ситуации.

Конечно, для этого руководителю нужны инструменты, рычаги. Если в небольшом бизнесе директор, он же собственник, может сам поговорить с каждым сотрудником, сам проверить состояние по каждому клиенту, то в больших компаниях без системы никак не обойтись.

Еще мы спрашивали о том, какие инструменты руководители считают для себя наиболее эффективными – за счет чего они контролируют свой бизнес.  И получили еще более обескураживающий ответ. Абсолютное большинство, 95%, отметили систему мотивации и подбор персонала, и только 15%-20% – такие инструменты, как процессное управление, управление финансами, оргструктуру, стратегическое управление.

Один наш клиент рассказывал, как захотел усилить блок продаж, которые упали из-за кризиса. Как вы думаете, что он для этого предпринял? Правильно – загнал менеджеров на тренинг по коммуникациям. Помогло это компании? Конечно, нет. Даже самые прекрасные навыки менеджера никогда не дадут эффекта, если он не вооружен конкретными инструментами. Не знает целей компании, сегментации клиентов, конкурентных преимуществ, регламентов по звонкам и встречам. А это уже не про подбор/обучение персонала, это про системы верхнего уровня: стратегию развития компании и стратегию продаж, маркетинг, воронку продаж, план промо-мероприятий. Второй стандартный шаг по поднятию продаж после тренингов – усовершенствование системы мотивации. Поможет ли это? Нет, если менеджер не знает, что ему нужно делать для этого ежедневно. И это уже задача управленца – построить систему, в которую вы впишете конкретного менеджера по продажам.

Возможно, управление через персонал так популярно потому, это очень просто по сравнению с разработкой систем, оргуструктур, описанием процессов. Но это совершенно неэффективно, и, по сути, – сознательное или несознательное перекладывание ответственности. Конечно, такие руководители не управляют своим бизнесом. Но каких результатов они тогда от него ждут?

Те же строители, занимаясь сложнейшим бизнесом, зачастую не внедряют систему управления проектами, которая позволила бы эффективно распоряжаться ресурсами, контролировать сроки и т.п. Потому что, извините, послать матом рабочих или предложить откат партнеру проще, чем выстраивать систему.

Если говорить о влиянии внешних факторов, которое возрастает в кризис и которое отмечали многие участники опроса, то с ним также можно побороться с помощью инструментов управления. Вспомним пример с машиной – факторов много, часть из них вы должны предвидеть, когда отправляетесь в дорогу (например, предусмотреть в бюджете сценарий с подорожанием валют), на другую часть – оперативно реагировать. Здесь также поможет автоматизированная система управления финансами, грамотное стратегическое управление, маркетинг.

Мы уже говорили о том, что контроль – это возможность принятия решений. Так вот вторая составляющая контроля в менеджменте – создание такой системы управления, которая работает сама, а от руководителя требуется сбор информации и аналитика. Чтобы принять те самые решения.

Я знаю, что это работает, что контролировать свой бизнес можно и нужно. И желаю этого всем своим коллегам по бизнесу.

Гендиректор Сибирского офиса «Инталев» Марина Гуляева.