Марина Гуляева: «Не стоит смешивать корпоративную культуру с нематериальной мотивацией»

Генеральный директор и совладелец Сибирского офиса ГК «ИНТАЛЕВ», консультант по управлению бизнесом Марина Гуляева

Правильная корпоративная культура — это когда хорошо вашим клиентам

Помните, как было в шикарном фильме «ДМБ»?

— Видишь суслика?

— Нет.

— И я не вижу. А он есть.

То же самое с корпоративной культурой — она есть в любой компании, начиная с момента ее основания. Вопрос к руководителю, использует ли он корпоративную культуру на пользу бизнеса, помогает ли она удовлетворению клиента и достижению финансового результата? Я как владелец и директор смотрю на корпоративную культуру (давайте для краткости — КК) именно с такой прагматичной точки зрения. Предлагаю вам сделать то же самое.

Почему-то очень часто работа с КК воплощается в виде нематериальной мотивации сотрудников, корпоративных мероприятий, тимбилдинга... Это, конечно, здорово, но как это помогает или мешает бизнесу? Я считаю, что моя задача и задача каждого руководителя — управлять компанией так, чтобы она приносила прибыль. И КК нам в этом поможет.

КК складывается из людей (ваших сотрудников), их ценностей, коммуникации между собой в процессе работы и коммуникации с клиентами и партнерами.

Она пронизывает всю компанию и в конечном итоге влияет на продукт, который вы предоставляете клиенту. То есть является необходимой частью реализации стратегии каждого конкретного бизнеса. Поэтому не существует универсальных советов про корпоративные мероприятия на свежем воздухе, дресс-код или доску почета. Кроме одного — используйте КК как технологию, управляйте ею.

Итак, у вашей компании должна быть стратегия: наш клиент вот такой, его ценности вот такие, и мы со своим продуктом будем эти ценности удовлетворять и на этом зарабатывать. Внутри компании вы должны организовать такую инфраструктуру, которая будет поддерживать эти ценности, чтобы удовлетворить потребности клиента. Для этого вам потребуются отлаженные бизнес-процессы, регламенты, оборудование… Но без правильной КК это не заработает.

Во-первых, необходимо набрать правильных людей. Правильных не только по профессиональным навыкам, но и по типу мышления, ценностям, подходящим вашей компании и ее стратегии. Для этого нужно знать, кого мы ищем на ту или иную должность, иметь четкий портрет и способы проверки кандидатов на соответствие.

Самый простой пример здесь — официант в ресторане. Если им работает человек, для которого общение с людьми, сервис не являются ценностью, он не сможет обслуживать гостей на нужном уровне. Да, он выучит меню и будет выносить по нескольку тарелок сразу, но без улыбки и доброжелательности вряд ли обеспечит возврат посетителей. Научить его этим ценностям вы не сможете – это характеристики личности.

То же самое касается сотрудников, которые напрямую не контактируют с клиентами, а находятся «внутри» коллектива. Стратегические ценности вашей компании нужно развернуть до уровня отдела и сотрудника. Если каждый из них работает на вас, значит, выполняет какие-то задачи, которым соответствуют определенные ценности. То есть попадет в поле КК.

Второй этап существования КК — поддержание и развитие нужных ценностей в коллективе. Здесь подключаются мероприятия, обучение, корпоративные рейтинги и конкурсы… Важно выработать систему: что и для чего мы будем делать, какими силами.

Предлагаю вам «раскрутить» свою стратегию на ценности, а я покажу, как это сделано в моей компании.

Мы занимаемся управленческим консалтингом — то есть настраиваем и автоматизируем системы управления для бизнеса.  Для того, чтобы быть лучшими на рынке, наша КК опирается на три ключевых ценности: командная работа, активная жизненная позиция и развитие. «Ну, и что здесь такого?» — спросите вы. — «Разве это не то, чего любой руководитель ждет от своего сотрудника?». Дело в том, что суть грамотно определенной ценности состоит в том, что она возникает не из воздуха, а из смысла самой работы. Она продиктована стратегией бизнеса, его целями и его продуктом.

Команда. В консалтинговом бизнесе продуктом является проект для заказчика, который ни при каких условиях и ресурсах невозможно выполнить отдельному специалисту. На проект выделяется команда консультантов — экспертов из разных областей. От их взаимодействия между собой зависит результат, удовлетворенность клиента, качество и в итоге прибыль компании.

Эта ценность подразумевает умение следовать правилам взаимодействия в команде проекта, выполнять указания менеджера, а также готовность помочь, выполнить работу за другого, если этого требует проект. Для этого подходят только командные игроки.

Пару раз я ошибалась и брала суперкрутых специалистов только за их профессиональные навыки, настолько они были хороши. Но они не умели работать в команде — все пытались сделать сами или, наоборот, четко разграничивали свои и чужие задачи. К сожалению, с такими людьми приходится расставаться: взрослых специалистов невозможно переделать.

Активная жизненная позиция. Заказчики бывают разными, проекты бывают сложными. Для успеха очень важно быть ориентированным на результат — на завершение проекта. Быть оптимистом и не грузиться трудностями (они есть в каждом проекте), а наоборот предлагать новые решения, брать на себя ответственность. И всегда делать больше, чем должен. Если мы обещаем клиенту сделать 20 отчетов, то сделаем 30. Об этом правиле знает каждый консультант, это принцип компании.

Поэтому при отборе персонала я уделяю большое внимание тому, чтобы определить «процессник» передо мной или «результатник», оптимист или пессимист.

Развитие и рост. Наша деятельность связана с ИТ, с решением нетривиальных задач, с работой с клиентами из совершенно разных отраслей. Все это требует от компании и ее сотрудников постоянного роста компетенций, повышения профессиональных знаний. Совершенствование программного продукта — отдельная большая история, без этого никуда.

Как вы думаете, возможно ли быть лидером на конкурентном рынке с такой спецификой, если в твоей компании работают те, кому «и так сойдет», кто воспринимает работу как повинность, которую нужно отбывать от зарплаты до зарплаты? Такие сотрудники наносят такой же вред компании, как и «вечные улучшатели». Те, кто больше любит себя в работе над продуктом, чем сам продукт, а также те, кто остановился в своем профессиональном развитии, нам не нужны.

Надеюсь, что смогла показать разницу между лозунгами про «динамично развивающуюся команду профессионалов» и ценностями, которые реально реализуются в ежедневной работе. Роль лидера компании в создании КК подчиняется тем же правилам — все должно идти от целей бизнеса, специфики его работы.

Есть мнение, что КК задает первое лицо компании. Очень часто именно это и происходит — ценности, которые пронизывают коллектив, являются отражением стереотипов поведения руководителя. А выстраивать работу нужно не под себя, а под нужды клиента. Это не значит, то лидер должен самоустраниться — напротив, ему принадлежит важнейшая роль, он должен выстроить систему управления КК. Выделить ресурсы, привлечь специалистов, если это требуется. При этом, если он сам не вписывается в нужную КК, это не должно стать проблемой компании. Или учись работать по-другому, или…

Также не стоит смешивать КК с нематериальной мотивацией сотрудников: развлекательными мероприятиями, обустройством рабочих мест, компенсацией расходов и остальным соцпакетом. Другими словами, способами удержания сотрудников. Это важные задачи, но они лежат в другой плоскости и часто мешают рациональному взгляду руководителя на КК.

Правильная корпоративная культура — это не когда всем сотрудникам хорошо. Это когда у нас работают такие люди и система работы устроена так, чтобы хорошо было нашим клиентам.