«Неудачники нам не нужны». Зачем бизнесу система адаптации топ-менеджеров?

Бизнес-тренер Светлана Войтенко

О первых лицах забывают или намеренно не вспоминают, считая, что человек должен справиться сам. Если не справился, значит, слабак, и хорошо, что ушел: «неудачники нам не нужны».

Обычные трудности, с которыми сталкивается руководитель в новой компании — это непонимание принципов работы организации («почему так, а не иначе?»), вхождение в новую корпоративную культуру (даже если ее учитывали при отборе) и отношения в коллективе (с собственниками, коллегами, подчиненными). Нужно время, четкие описания процессов и наставники, чтобы разобраться в деталях, но они не всегда есть. Ничего из перечисленного не дав, собственники ждут от первых лиц быстрых результатов (читай — «чудес»), и не получив их, разочаровываются и начинают искать замену.

Приведу несколько примеров из практики, как бывает, когда компания не помогает новому руководителю адаптироваться.

Для одного из клиентов, крупной компании, искала сотрудника на новую для них вакансию исполнительного директора. В компании четыре собственника, долго управляли все вместе, потом надоело, решили на оперативку взять человека со стороны, а самим заняться международным развитием. Уверяли, что все подготовили для нового руководителя: процессы описаны, работают, его все ждут. Нашла кандидата, встречались несколько раз, все четверо были довольны. Полгода гарантийного срока на мои звонки урывками отвечали, что все идет хорошо, и кандидат был доволен. Примерно через семь месяцев приезжает один из собственников: вчера в один день уволили кандидата. «Он не справился, не выплыл. Не мы же ему помогать должны?» Эээ, а чьим бизнесом он управлял?.. Ощущение войны в компании: собственники и коллектив компании на одной стороне, а новый исполнительный — на другой. Неравная битва по определению.

Или еще пример: в компании за два года меняется пятый генеральный директор. Кто-то приходит со своей командой, простится с прежней, а чуть позже и сам уйдет. Кто-то пытается провести изменения, но тонет в текучке и нерешаемых годами проблемах. Значительная часть сотрудников в поисках работы, потому что сложно работать, когда компанию два года трясет. Разговариваю с одним из руководителей, отработавшим пять лет в компании: тоже ищет работу, потому что жалко времени, которое тратится на решение простых вопросов. Эффективностью бизнеса никто не занимается: первые лица заняты своим выживанием. Собственник ни во что не вмешивается, просто требует результатов.

Что нужно сделать для более быстрой адаптации руководителя в новой компании?

1. Собственнику честно определиться со своими целями: «Чего я хочу на самом деле: чтобы новый менеджер показал более высокие показатели как можно быстрее, сохранив компанию, или проверить, кто сильнее: мы или он?»
2. Если нужен результат, лучше заранее, до вступления в должность, подготовить систему адаптации вместе с новым руководителем. Он знает себя лучше: как он воспринимает информацию, кто ему нужен в этом процессе и для чего. Если нужно  дополнительное обучение, определить его и согласовать даты и оплату.
3.  Важно, чтобы собственник мог уделять необходимое внимание новому руководителю: чтобы передать дух, идею бизнеса, свое видение.
4. Подготовить информацию о бизнес-процессах компании. Вряд ли новый человек сможет быстро переварить все регламенты компании, даже если они хорошо прописаны. Кандидат на позицию топ-менеджера делился, как он входил в должность. Он по очереди встречался с руководителями всех подразделений, расспрашивал об их деятельности, а потом рисовал блок-схемы. Многие из менеджеров, давно работавших в компании, сами впервые разобрались в своих взаимодействиях благодаря его рисункам.
5. Новому руководителю важно найти точки опоры в компании: ими могут стать как описанные процессы, так и давно работающие сотрудники. Они знают много историй и тонкостей отношений в коллективе. Здорово будет, если часть вопросов по адаптации руководителя они возьмут на себя.
6. В компаниях, где есть HR-службы, за этот процесс отвечают они, и важно, чтобы он не был формальным. А там, где таких отделов нет, важно распределить все пункты плана, составленного перед приходом в компанию.
7. Познакомить нового руководителя с сотрудниками, партнерами, ключевыми клиентами. Это важно не только для статуса менеджера, но и для поддержания репутации в глазах партнеров. Из моего личного опыта пример: не дождавшись представления, позвонила партнеру сама, т.к. сроки решения задачи поджимали. Поговорили хорошо, а в конце разговора мой партнер по общению добавила: «Мне не приятно, что мне вас не представили. Все-таки не первый год с компанией вашей вместе работаем, могли бы и позвонить».

Как я понимаю, цель любого топ-менеджера — сохранить и приумножить достижения компании. Его адаптация как раз направлена на эту цель. Может быть, стоит внимательнее отнестись к этому процессу?