«Отцы и дети» в бизнесе: руководитель Y-поколения – о проблемах «иксов»

Много разговоров от руководителей возраста 35 лет и старше мы слышим о том, как сложно управлять и вообще работать с молодым поколением, якобы они необязательные, самовольные, не терпят дискомфорта и преодоления трудностей, а просто уходят и ищут другие варианты реализации. Однако существует масса компаний, в которых основная часть сотрудников – это люди возраста 25-30 лет (поколение Y), но, несмотря на это они  успешно работают, развиваются в разы быстрее, чем компании, персонал которых – зрелые люди, средний возраст которых 35-45 лет (поколение X). Кроме того, много успешных бизнесменов и предпринимателей поколения Y в штате своих компаний имеют работников старше себя, которые по теории поколений относятся к Z и даже «беби-бумерам». Каково им работать и управлять старшим поколением, директор кадрового агентства «Люди дела» Елена Паршикова выяснила у собственника производства женской одежды «С-Магазин» Эрвина Мусаева.  

– Расскажите немного о себе и своей компании: сфера деятельности, как давно работаете? 

 

– Мне 26 лет, в 2009 закончил НГУ и работал в консалтинге, затем перешел в компанию «Дудник» директором по развитию. Сейчас скоро год, как я собственник бизнеса по производству женской одежды – «С-магазин». Это название нашего оптового портала,  сейчас мы регистрируем торговый знак.  

 

– У вас есть друзья, или может учителя, наставники старшего возраста из другого поколения? 

 

– Да. У меня есть один ментор, партнер. Он из поколения «беби-бумеров». Успешный предприниматель, известен в Новосибирске. Мы с ним регулярно общаемся, обсуждая его бизнес-проекты, мой бизнес. 

 

– А в подчинении? 

 

– Есть такие сотрудники и будем еще нанимать. Сейчас на позицию начальника производства мы рассматриваем кандидатуру представителя поколения «беби-бумеров». Старой закалки специалист.  

 

– Почему вы заинтересованы в его кандидатуре? 

 

– Во-первых, его опыт работы на швейном производстве исчисляется десятилетиями. Во-вторых, специалистов его уровня среди молодых поколений просто нет. Потому что эта отрасль не популярна, сложна.  У представителей поколения «беби-бумеров» есть советский опыт, закалка. Многие ругают этот опыт и есть за что, но в части контроля качества, выстраивания производственных процессов есть много чему поучиться и сейчас. И, к примеру – производство одежды – есть ряд предприятий, которые работают менее технологично, чем старые советские фабрики. Потому что системы контроля, расчета себестоимости, организации труда в те времена были проработаны на более высоком уровне. Молодым, наверное, даже если бы они хотели, сейчас было бы сложно приобрести подобный опыт.  

 

– Знакомы ли вы с теорией поколений и согласны ли с характеристиками и особенностями взаимоотношений в бизнесе? Видите ли разницу между поколениями?

 

– Да, я знаком с теорией и разделяю в целом взгляды ее авторов – они достаточно хорошо описывают разницу между поколениями. Другой вопрос – адаптация. Ведь в конечном итоге всем поколениям нужно адаптироваться всего лишь к одному жизненному моменту – к настоящему. В этом плане тому, кто ближе к этому моменту родился и развивался, – проще. Но не отменяет того факта, что есть представители старшего поколения, которые полностью или в достаточной мере приспособились. Умеют извлекать пользу из технологий, снижать собственную закостенелость, меняться, преумножать свои преимущества. Адаптироваться должны все.  

 

 

 

 

– Был ли у Вас опыт подчинения Х-ам или «беби-бумерам»? Как чувствовали себя, что нравилось, а что напрягало? 

 

– Когда я работал в консалтинге, мне часто приходилось бывать в этой позиции. Мы приходили в крупнейшие корпорации, известные на всю страну предприятия, где зачастую топ-менеджеры – люди советской закалки. У них возникало некоторое непонимание, когда они видели команду молодых консультантов, с зарубежным образованием, но без богатого опыта в данной отрасли, и которым платят такие крупные суммы за работу. Всегда в консалтинге, если ты выглядишь молодо, то на начальном этапе проекта тебя воспринимают как некомпетентного человека. Ты знаешь меньше, чем руководитель с 40-летним опытом, и это очевидно. Лекарство было всегда одно и то же – доказать, что ты профессионал и можешь принести реальную пользу. 

 

– В ситуации взаимодействия происходит «переопыление» ценностями, свойственным поколениям, тогда и возникает понимание. На Ваш взгляд, это эффективнее, чем производственные вопросы решали бы два человека одного поколения?  

 

– Да, я думаю, последнее было бы однозначно быстрее, но результат вполне возможно был бы хуже.

 

– Что вам нравится в более зрелом поколении, а что раздражает?

 

– То, что создавало трудности – боязнь пробовать новое. В ситуации, когда никто не знает, как правильно, – истина выясняется методом эксперимента. Есть гипотеза, я как руководитель ее сформулировал, давайте попробуем. Это вызывает сразу сильное отторжение. Новое пугает всех, но людей из поколения Y – меньше. Они быстрее согласятся испытать предложенное.  Х-ы изменения воспринимают в штыки. Бывает, предлагаешь метод работы, который в организации еще не применялся. И человек, который делал что-то 30 лет подряд одним и тем же способом (хотя он прекрасно понимает, что все меняется, нужны инновации), начинает противиться этому предложению по умолчанию. Чувствуется эмоциональная привязка: как будто мое предложение ставит под сомнение его компетентность. Еще один недостаток: «иксы» – на «вы» с технологиями.  Мы используем облачные сервисы не потому, что это модно, а потому, что это делает бизнес эффективнее, позволяет мне и всей остальное команде экономить время. Я считаю, что если человек не умеет работать в технологиях и не стремится к этому, значит, он в принципе не любознательный. С таким человеком будет сложно работать. 

 

– А что нравится в представителях старшего поколения?

 

– Профессионализм, ответственность, основательность, которые выражаются в том, что проект всегда будет доведен до конца и так, как было запланировано. «Игрекам»  свойственно, если что-то не получается, бросать, видеть сложности там, где их нет. 

 

– Как думаете, в разновозрастных коллективах возможно сплотить команду единомышленников? Или может, не нужна вовсе сплочённая команда? 

 

– Будучи наемным рабочим, я видел разные ситуации. В одном случае два руководителя разного возраста сложно находили общий язык, общение было очень деловым. Конфликта не было, но и день рождения не звали отмечать. Психологически обстановка была не очень комфортной и продуктивной.  Есть и обратные примеры, когда моим руководителем был представитель поколения Х – современный, свободно владеющий английским, умеющий пользоваться, к примеру, планшетом.  С ним было легко работать. В этой компании понимали, что результат работы в команде сильно зависит от микроклимата, поэтому регулярно проводили командные ужины и пр. Никто не обращал внимания на поколения.  Сплотить команду единомышленников очень просто в том случае, когда руководство компании понимает и транслирует важность командной работы и оценивает всех сотрудников вне зависимости от возраста, уделяет внимание развитию технологий и внедряет современные практики ведения бизнеса. Правила игры и рабочая среда определяются сверху. Выигрывают более динамичные и те, кто принимает эти правила.

 

– У вас есть возможность обратиться к старшему поколению руководителей и дать совет, рекомендацию, обратить на что-то внимание во взаимоотношениях с сотрудниками вашего поколения.

 

– Прислушиваться к предложениям Y. Хотя бы не отвергать с порога. Подумать, а как это может помочь? Не бояться пробовать новое, ожидать, даже требовать от сотрудников поколения Y предложений, инноваций. Смело использовать этот ресурс для изменений, роста, внедрения новых практик.

 

Следующее интервью, на тему «Разновозрастные коллективы. Особенности управления и взаимодействия», читайте в понедельник, 11 мая, спикер – организатор HR мастерской Анна Кутко. 

 

отцы и дети