Собственник vs топ-менеджер: что им нужно знать друг о друге, чтобы сработаться?

В рамках проекта DK.RU совместно с кадровым агентством «Люди дела» его директор Елена Паршикова поговорила об особенностях взаимодействий и коммуникаций с опытным топ-менеджером Юрием Жачуком. 

 

Удача ТОПа – это работать в подчинении собственника – грамотного профессионала, эмоционально сдержанного в общении, постоянно развивающегося и обучающегося – считают наемыне руководители. Но довольно часто люди открывают непрофильный для себя, но, по их мнению, прибыльный бизнес.

 

 

–  По каким критериям вы определяете, выход на работу, ваша это компания или нет? Ведь это непростое решение, нужно провести оценку новой компании, личности акционеров…

 

–  Для каждого менеджера комфортный набор весьма индивидуален. Как правило, наиболее при-влекательными являются международные или крупные федеральные компании. Кроме материального вознаграждения, безусловно, интересует характер и масштаб поставленных задач, по возможности, на первичных собеседованиях оцениваешь, какие полномочия и ресурсы можно будет использовать в работе, каких результатов и в какие сроки от тебя ожидают.

 

– Каков оптимальный путь вхождения в должность (адаптация, притирка, изучение зон влияния, схем и моделей принятия решений, негласных правил)?

 

–  В международных и в большинстве федеральных компаний практически для всех должностей, включая директоров филиалов, есть прописанные регламенты по вхождению в должность, существует закрепленный руководитель – наставник. Так, например, до вступления в должность директора Новосибирского представительства банка «Хоум Кредит» я проходил недельную стажиров-ку в Москве и 2 недели в представительстве банка в Казани. Несколько сложнее адаптироваться в тех компаниях, где аналогичные регламенты отсутствуют. Зачастую, к сожалению, это совпадает и с отсутствием четко прописанных бизнес-процессов. На мой взгляд, критерием успешности прохождения испытательного срока для руководителя является вовсе не «адаптация и притирка в коллективе», а конкретная измеряемая результативность, причем достигнутая не позже трехмесячного срока с начала работы. Исходя из своего опыта, могу сказать, что в большинстве компаний небольшие позитивные изменения можно и нужно вводить уже с первых рабочих дней. Столь короткие сроки реально возможны при изучении компании-работодателя еще до момента выхода топ-менеджера на работу (общение с руководством, интернет, предварительное изучение конкурентов и др.).

 

– На ваш взгляд, какими личностными качествами, компетенциями отличается собствен-ник от менеджера в найме? 

 

–  Прежде всего, собственник построил (вырастил, приобрел и так далее) бизнес, используя свой личностный потенциал, экономические/ресурсные/предпринимательские качества и возможности, в том числе и благодаря  четко просчитанной стратегии, либо интуиции, либо умению эффективно рисковать (или всему вместе). У наемного сотрудника «багаж опыта» значительно скромнее, зато он может быть гораздо профессиональнее в определенных областях бизнеса. В зависимости от характера и масштабов бизнеса, единоличное управление всеми бизнес-процессами для одного собственника физически зачастую невозможно, в том числе и потому, что требуется глубокое знание производственных, маркетинговых, финансовых, налоговых, юридических и других аспектов в режиме реального времени, поэтому приходится нанимать соответствующих  специалистов и команду управленцев. Как правило, собственники принимают наемных управленцев не только из-за их профессиональных способностей, но и исходя из совместимости характеров, какой-то общности взглядов по самому широкому кругу вопросов. Поэтому наемный менеджер должен уметь очень эффективно общаться как собственниками, так и со всеми коллегами и партнерами по бизнесу. 

 

–  Какова самая эффективная мотивация СЕО, на ваш взгляд? 

 

– Мотивация должна быть перманентно изменяющейся по мере достижения целей, поставленных собственником: от многофакторного переменного бонусирования по KPI до возможной доли в бизнесе. Кстати, расширение некоторых полномочий CEO также воспринимается и как мотивирующий фактор, и как увеличение степени доверия.

 

–  Приведите примеры ошибочных действий (собственников/вышестоящих руководителей), которые могут привести к потерям в организациях. 

 

–  В одной крупной Московской компании руководство приняло решение о том, что в филиальной сети  вместо одного директора должно быть два: директор по продажам и административный директор. Эти два директора теоретически были независимы друг от друга и подчинялись каждый своему вышестоящему руководителю направления в Московском офисе. В большинстве филиалов между двумя директорами началась реальная борьба за власть, а не совместная работа по бизнесу. Так же складывалось недовольство от того, что с административных директоров сняли ответственность за продажи, а зарплату оставили прежнюю. ФОТ по окладам на директоров филиалов удвоился ровно в 2 раза (у обоих сделали одинаковые оклады), однако общая эффективность продаж филиальной сети при этом не увеличилась. В итоге данная «система» просуществовала около полугода и впоследствии была изменена руководством на дивизиональную структуру с одним директором филиала.