«Когда собственник, который жил в предпринимательской культуре управления, переходит в управление по целям, он продолжает думать, что спустит цели своей команде — и его работа на этом закончится».
Эксперт школы бизнеса Out Box, консультант по идеологии, стратегическому целеполаганию и управлению Денис Баринов
— Как «продать» цели своей команде? Такой вопрос я часто слышу от руководителей или собственников бизнеса. Давайте разбираться. Многие собственники привыкли жить в предпринимательской культуре, в которой не было четких целей, а было управление через личное отношение. В этом случае ответственность за достижение результата перекладывалась на команду. Но это глубокое заблуждение, в котором многие пребывают до сих пор. Это сброс управленческой ответственности, и ею страдают не только собственники, но и руководители. Это значит, что я думаю, что моя команда отвечает за результат, а не я.
Простой пример: вы — собственник бизнеса, для реализации идеи вы выбираете сотрудника и назначаете его менеджером проекта. Получается, вы сами поставили цель, выбрали человека как ресурс — кто в этом случае отвечает за результат? Конечно, вы!
Когда собственник, который жил в предпринимательской культуре управления, переходит в культуру управления по целям, он продолжает думать, что спустит цели своей команде — и его работа на этом закончится.
Если собственник не управляет достижением целей, находясь в кресле директора, то он не фокусирует команду на цели, и команда постепенно теряет фокус. Главная задача собственника — не давать сбивать этот фокус внешними факторами, форс-мажорами. Нужно все время проверять — команда держит в фокусе цель или нет. Он все время восстанавливает этот фокус, это его прямая функция, но чаще всего он ее не понимает.
Еще одна иллюзия собственников касается именно постановки цели.
Что значит — поставить цель? На самом деле это не просто формулировка, обладающая конкретикой и признаками, по которым мы поймем, что цель достигнута. Чтобы назвать цель целью, нужен план, но и здесь часто встречается подмена понятий. Под планом, как правило, понимают какие-то цифры, например, планируемые объемы выручки в отделе продаж, а как достичь этих цифр — никто не знает. Потому что нет планов по достижению целей и нет плана исполнения.
А если нет таких планов, собственник не может дать команде полномочия и ресурсы, потому что они не могут объяснить, какие ресурсы им нужны. Они не могут показать ему дорожную карту, на основании которой они будут действовать. Это замкнутый круг, по которому ходят многие компании.
Поэтому чаще всего мы имеем цели-хотелки собственника, и его команда каким-то образом, за счет своего профессионализма, должна их решить. Пример из практики: вместо года на запуск нового продукта на производстве уходит два с половиной, и собственник резонно задает вопрос: «Почему?»
Когда мы начинаем разбирать ситуацию, оказывается, что у них нет содержательного плана проекта, нет плана достижения целей, нет описанных системой явлений, которые влияют на цель. Анализ этой системы никто не проводил. Поэтому в процессе работы выясняется, что нужно было заранее заказать запасные части для станка (он китайский). Ждать эти запасные части нужно три месяца, а это плюс три месяца к сроку реализации проекта. И таких нюансов в проекте очень много, но это не учтено на этапе планирования.
У сегодняшних руководителей время на планирование составляет всего 5-10%, а оно должно занимать не менее 40%. Кто-то не хочет этим заниматься, а кто-то просто не умеет или не осознает нужность. Этому важно учиться, бич сегодняшнего менеджмента —тотальная управленческая безграмотность. И эта проблема не только малого и среднего бизнеса, но и большинства крупных российских компаний.
Еще один пример. Крупная компания, магазины которой есть практически в каждом городе: выясняется, что директора магазинов, планируя увеличение продаж на год, вообще не знают, какие маркетинговые акции будут проходить в этом году. Отдел маркетинга не скидывает им план по акциям, а ставит перед фактом акции за 3 дня. Как тогда директора могут планировать увеличение выручки, если у них нет исходных данных? И таких кейсов — множество.
А теперь вернемся к самому первому вопросу. Что значит — «продавать» команде цели, и почему она не вовлекается? Есть несколько причин.
Изначально команда должна подбираться под цели. Но часто бывает, что команда собиралась под одни цели, выполнила их, а потом появились новые. Когда собственник начинает активно заниматься вопросом целей, чаще всего он понимает, что вся его команда не сможет их достичь. Она не соответствует новым требованиям. И тогда нужно ее менять. Будем честны: вы ведь не готовы отказаться от своих целей, только потому что ваши топы или сотрудники не горят желанием их выполнять?!
Еще одна причина невовлеченности в цели — собственник не любит оперативно управлять, и в компании нет культуры высокой исполнительской дисциплины. Никто ничего и ни с кого не спрашивает. В таком случае вовлеченности не будет, потому что команда видит, что и самому собственнику это не особо интересно.
Возможен вариант, что собственник сам не дает полномочий руководителям и хочет все сделать сам. В таком случае у его руководителей не будет мотивации, а значит — у их сотрудников тоже.
И еще одна возможная причина, о которой я уже говорил выше: собственник любит сбрасывать с себя управленческую ответственность, разговаривает с сотрудниками так, будто они предприниматели — без четкого плана и контроля — и спускает это на тормозах, а потом требует результат.
Современному руководителю нелегко, он должен владеть множеством управленческих компетенций и уметь их применять — планирование, делегирование, контроль, мотивация, стратегическое видение. Но в первую очередь важно понять и принять для самого себя, что цели компании — это в первую очередь ваша ответственность, и у вас есть все ресурсы для их достижения.