До марта 2007 г. Андрей Алексеев* и банкир Игорь Ким (МДМ Банк) были равными владельцами компании «Фуд-Мастер» и строящегося в то время комплекса «Большая Медведица». После раздела бизнеса «Фуд-Мас
Владелец ТВК «Большая Медведица» Андрей Алексеев* известен и как создатель одной из крупнейших сетей общепита в Новосибирске — «Фуд-Мастер». В интервью «ДК» предприниматель рассказал, что помешало ему построить российскую сеть супермаркетов одежды и о новом проекте, захватившем его мысли, — строительстве аквацентров. построит аквапарки
До начала кризиса многие новосибирские предприниматели торопились выйти на рынки соседних регионов, соревнуясь в масштабности заявляемых планов. Сегодня о проектах мало кто любит говорить. Кризис заставил многих пересмотреть стратегию и подход к делу. Андрей Алексеев* говорит, что и он не стал исключением.
Как отразился кризис на вашем бизнесе?
— «Большая Медведица» специализируется на отделке, мебели и интерьере. Кризис этот рынок серьезно подкосил. Вслед за падением рынка недвижимости рынок мебели упал на 60%, рынок отделки— на 50%. До кризиса мы планировали открыть в Омске и Красноярске по одному торговому центру. Были конкретные проекты, выбраны площадки, но мы отказались от строительства, чему сейчас очень рады. В том виде, в котором формат планировался к тиражированию, он, скорее всего, был неуместен. Кризис заставил людей изменить сознание и иначе взглянуть на бизнес. Поменялось и мое представление о том, каким должен быть торговый центр. Весь последний год мы занимались повышением качества услуг. Расширяли ассортимент за счет выбора нужных нам арендаторов, улучшали логистику, техническое обеспечение торгово-выставочного комплекса, например, модернизировали систему кондиционирования. Все эти действия обеспечили высокий уровень наполняемости— в аренду сданы 97% площадей.
Но ставки аренды, наверное, уменьшились? Сколько потеряли на аренде? Чем привлекали арендаторов?
— Потеряли не так много— доходы сократились на 20% по сравнению с докризисными показателями. Отчасти кризис был выгоден торговому центру. Мелкие продавцы закрывали магазины и переезжали к нам. Мы смогли увеличить свою долю на рынке отделочных материалов и товаров для дома в Новосибирске с 14-16% до 23-24%. До конца года мы будем работать над повышением качества торгового центра и над его продвижением. И если в следующем году, как я рассчитываю, «Большая Медведица» приблизится к 30% рынка, это будет отличным показателем. В эконом-сегменте сегодня бесспорный лидер «Леруа Мерлен» занимает 40%. У нашего арендатора «Большой ремонт», работающего в этом же ценовом сегменте, обороты несравнимо меньше, чем у «Леруа Мерлен». Зато в среднем ценовом сегменте сегодня «Большая Медведица», я полагаю, занимает 70% рынка. Расклад простой: за низкой ценой покупатель идет в дискаунтер, если ему нужен выбор— он идет к нам. Наши арендаторы это понимают.
Каково сейчас состояние рынка DIY?
— Есть небольшой рост, но скорее, он носит сезонный характер. Сдвинулись с мертвой точки автомобильный рынок, рынок недвижимости. Нельзя говорить о существенном росте, но тренд появился. Осенью, рассчитываю, очередь дойдет и до нас.
Офисы опустеют
Перед кризисом в Новосибирске энергично наращивали активы в коммерческой недвижимости федеральные и международные компании. В числе крупнейших игроков в сегменте торговой недвижимости Алексеев называет «Мегу», «Успех» («Ройял Парк», строит «Ауру»), «Сибирский гигант» и «Большую Медведицу». «В ближайшие два года вряд ли что-то кардинально поменяется»,— говорит он.
— Большинство местных игроков строили здания, а не бизнес, и до тех пор, пока девелоперы будут иметь сознание строителей, ничего лучшего не появится. «Мега» и «Успех» строят центры под бизнес, поэтому они и успешны.
Укладываетесь в запланированные сроки окупаемости инвестиций в строительство БМ? Во сколько обошелся торговый комплекс? Ранее была озвучена сумма $60 млн.
— Инвестиции были в рублях, цифры не совсем корректны. Мы планировали 90 тыс. кв. м, а построили 72 тыс. кв. м. Не хотел бы говорить сейчас о сумме и структуре инвестиций в «Большую Медведицу». Окупаемость подобных объектов — около пяти лет. Мы проработали три года, думаю, через год вложения окупятся.
— Продано 2 тыс. кв. м.
Какие сегменты коммерческой недвижимости вы считаете привлекательными для инвестиций?
— Давайте по направлениям. В офисной недвижимости насыщение уже давно произошло, а офисы продолжают строить не- понятно для кого. По моим ощущениям, лет через пять-шесть, с расширением IT, большинство людей вообще перестанут ходить в офис, они будут работать дома или на даче— неважно, где. К примеру, мы планируем, что через год бухгалтерия в нашем офисе не будет работать вообще. Это закономерная тенденция, поэтому рассчитывать на рост в этом сегменте— утопия. Сегмент складской недвижимости, напротив, будет развиваться. Хранение товаров в маленьких складских помещениях становится неэффективным из-за высоких издержек. Вопрос в том, что этот сегмент будет развиваться не такими высокими темпами, какими ведется строительство.
По торговой недвижимости: продуктовая розница практически насыщена, в сегменте одежды продолжится смещение в крупные торговые центры. Полагаю, еще два крупных торговых центра — и этот рынок будет насыщен. В нашем сегменте— торговле отделочными материалами— я ожидаю прихода в регион крупного западного оператора— Kikа, уже открывшего магазины в Москве, Самаре и Краснодаре. После открытия трех подобных магазинов в Новосибирске формат стрит-торговли в этом сегменте умрет.
Одеть россиян демократично не получилось
Два года назад Андрей Алексеев* пробовал силы и в ритейле, заключив франчайзинговый договор с французской компанией Kiabi Europe, производителем демократичной одежды. Алексеевым была зарегистрирована компания «Россмарт» для развития сети универмагов одежды под брендом Kiabi. Статус мастер-франчайзи давал право «Россмарт» на открытие магазинов на всей территории России. Успев открыть два магазина в Новосибирске и один в Санкт-Петербурге, «Россмарт» лишился статуса франчайзи.
Почему был расторгнут договор с Kiabi Europe?
— Проект был по всем показателям мега-удачным. Наши три магазина входили в пятерку самых доходных по всей сети Kiabi в мире. Мы планировали открыть 60 магазинов, но партнеры, оценив ситуацию, решили, что будут развивать проект в России самостоятельно именно по причине его успешности. Фактически не было оснований для расторжения договора, но партнером были созданы такие условия, что я был вынужден отказаться от проекта.
Альтернативную Kiabi идею уже подыскали?
— Сейчас я работаю над новым проектом. Вместе с немецким партнером, не буду называть компанию, разрабатываем проект создания аквацентров в России. В Германии существует традиция раз в неделю ходить в аквацентр, чтобы отдохнуть c семьей, друзьями, поправить здоровье, расслабиться. На площади 10-15 тыс. кв. м размещены сауны, аквапарк, фитнес-центр, рестораны. В нашей стране таких комплексов нет совсем. Планирую открыть в Москве три таких комплекса. Сейчас мы рассматриваем конкретные площадки для строительства, ведем переговоры с администрациями районов. До конца лета определимся с выбором. Летом планируем инициировать общение с новосибирскими властями. Если подберем удачную площадку, будем строить и здесь.
Два года назад в Новосибирске было анонсировано не меньше шести проектов строительства аквапарков. Ни один из масштабных так и не был реализован.
— Почему это происходило? Люди, которые заявляли о проектах, были девелоперами, они знали, как построить, но само строительство здания— это пятая часть затраченных усилий. Аквацентр— это не помещение и оборудование, это технология. Заявить и открыть— разные вещи. Сейчас, когда говорю о проекте, я четко понимаю технологию работы, поэтому уверен в успехе. В Европе входной билет стоит от 30 до 35 евро (на весь день), но и зарплаты там выше. Чтобы услуга была столь же востребована как там, цена билета у нас должна составлять вдвое ниже — 500-600 руб. В Москве аквацентры будут востребованы, нет сомнений, в Новосибирске есть некоторые опасения в платежеспособности.
Какова структура планируемых инвестиций и сроки окупаемости?
— Традиционно 40%— собственные средства, 60%— заемные. Ведем переговоры с одним из российских банков. Вложение в открытие одного аквацентра составит около 750 млн руб. В Европе сроки окупаемости подобных центров составляют 8 лет. Рассчитываю, в России окупятся за 5-6 лет.
Андрей Алексеев*
генеральный директор компании «Большая Медведица»
Родился в 1975 г. в Архангельской области.
Образование: в 1997 г. окончил НГАЭиУ по специальности «менеджмент организации».
Карьера: в 1997 г. создал компанию «Фуд-Мастер»; с 2007 г.— генеральный директор компании «Большая Медведица». * - выполняет функции иностранного агента
До марта 2007 г. Андрей Алексеев* и банкир Игорь Ким (МДМ Банк) были равными владельцами компании «Фуд-Мастер» и строящегося в то время комплекса «Большая Медведица». После раздела бизнеса «Фуд-Мастер» отошел Игорю Киму, а Андрей Алексеев* сосредоточился на развитии «Большой Медведицы».
До начала кризиса многие новосибирские предприниматели торопились выйти на рынки соседних регионов, соревнуясь в масштабности заявляемых планов. Сегодня о проектах мало кто любит говорить. Кризис заставил многих пересмотреть стратегию и подход к делу. Андрей Алексеев* говорит, что и он не стал исключением.
Как отразился кризис на вашем бизнесе?
— «Большая Медведица» специализируется на отделке, мебели и интерьере. Кризис этот рынок серьезно подкосил. Вслед за падением рынка недвижимости рынок мебели упал на 60%, рынок отделки— на 50%. До кризиса мы планировали открыть в Омске и Красноярске по одному торговому центру. Были конкретные проекты, выбраны площадки, но мы отказались от строительства, чему сейчас очень рады. В том виде, в котором формат планировался к тиражированию, он, скорее всего, был неуместен. Кризис заставил людей изменить сознание и иначе взглянуть на бизнес. Поменялось и мое представление о том, каким должен быть торговый центр. Весь последний год мы занимались повышением качества услуг. Расширяли ассортимент за счет выбора нужных нам арендаторов, улучшали логистику, техническое обеспечение торгово-выставочного комплекса, например, модернизировали систему кондиционирования. Все эти действия обеспечили высокий уровень наполняемости— в аренду сданы 97% площадей.
Но ставки аренды, наверное, уменьшились? Сколько потеряли на аренде? Чем привлекали арендаторов?
— Потеряли не так много— доходы сократились на 20% по сравнению с докризисными показателями. Отчасти кризис был выгоден торговому центру. Мелкие продавцы закрывали магазины и переезжали к нам. Мы смогли увеличить свою долю на рынке отделочных материалов и товаров для дома в Новосибирске с 14-16% до 23-24%. До конца года мы будем работать над повышением качества торгового центра и над его продвижением. И если в следующем году, как я рассчитываю, «Большая Медведица» приблизится к 30% рынка, это будет отличным показателем. В эконом-сегменте сегодня бесспорный лидер «Леруа Мерлен» занимает 40%. У нашего арендатора «Большой ремонт», работающего в этом же ценовом сегменте, обороты несравнимо меньше, чем у «Леруа Мерлен». Зато в среднем ценовом сегменте сегодня «Большая Медведица», я полагаю, занимает 70% рынка. Расклад простой: за низкой ценой покупатель идет в дискаунтер, если ему нужен выбор— он идет к нам. Наши арендаторы это понимают.
Каково сейчас состояние рынка DIY?
— Есть небольшой рост, но скорее, он носит сезонный характер. Сдвинулись с мертвой точки автомобильный рынок, рынок недвижимости. Нельзя говорить о существенном росте, но тренд появился. Осенью, рассчитываю, очередь дойдет и до нас.
Офисы опустеют
Перед кризисом в Новосибирске энергично наращивали активы в коммерческой недвижимости федеральные и международные компании. В числе крупнейших игроков в сегменте торговой недвижимости Алексеев называет «Мегу», «Успех» («Ройял Парк», строит «Ауру»), «Сибирский гигант» и «Большую Медведицу». «В ближайшие два года вряд ли что-то кардинально поменяется»,— говорит он.
— Большинство местных игроков строили здания, а не бизнес, и до тех пор, пока девелоперы будут иметь сознание строителей, ничего лучшего не появится. «Мега» и «Успех» строят центры под бизнес, поэтому они и успешны.
Укладываетесь в запланированные сроки окупаемости инвестиций в строительство БМ? Во сколько обошелся торговый комплекс? Ранее была озвучена сумма $60 млн.
— Инвестиции были в рублях, цифры не совсем корректны. Мы планировали 90 тыс. кв. м, а построили 72 тыс. кв. м. Не хотел бы говорить сейчас о сумме и структуре инвестиций в «Большую Медведицу». Окупаемость подобных объектов — около пяти лет. Мы проработали три года, думаю, через год вложения окупятся.
— Продано 2 тыс. кв. м.
Какие сегменты коммерческой недвижимости вы считаете привлекательными для инвестиций?
— Давайте по направлениям. В офисной недвижимости насыщение уже давно произошло, а офисы продолжают строить не- понятно для кого. По моим ощущениям, лет через пять-шесть, с расширением IT, большинство людей вообще перестанут ходить в офис, они будут работать дома или на даче— неважно, где. К примеру, мы планируем, что через год бухгалтерия в нашем офисе не будет работать вообще. Это закономерная тенденция, поэтому рассчитывать на рост в этом сегменте— утопия. Сегмент складской недвижимости, напротив, будет развиваться. Хранение товаров в маленьких складских помещениях становится неэффективным из-за высоких издержек. Вопрос в том, что этот сегмент будет развиваться не такими высокими темпами, какими ведется строительство.
По торговой недвижимости: продуктовая розница практически насыщена, в сегменте одежды продолжится смещение в крупные торговые центры. Полагаю, еще два крупных торговых центра — и этот рынок будет насыщен. В нашем сегменте— торговле отделочными материалами— я ожидаю прихода в регион крупного западного оператора— Kikа, уже открывшего магазины в Москве, Самаре и Краснодаре. После открытия трех подобных магазинов в Новосибирске формат стрит-торговли в этом сегменте умрет.
Одеть россиян демократично не получилось
Два года назад Андрей Алексеев* пробовал силы и в ритейле, заключив франчайзинговый договор с французской компанией Kiabi Europe, производителем демократичной одежды. Алексеевым была зарегистрирована компания «Россмарт» для развития сети универмагов одежды под брендом Kiabi. Статус мастер-франчайзи давал право «Россмарт» на открытие магазинов на всей территории России. Успев открыть два магазина в Новосибирске и один в Санкт-Петербурге, «Россмарт» лишился статуса франчайзи.
Почему был расторгнут договор с Kiabi Europe?
— Проект был по всем показателям мега-удачным. Наши три магазина входили в пятерку самых доходных по всей сети Kiabi в мире. Мы планировали открыть 60 магазинов, но партнеры, оценив ситуацию, решили, что будут развивать проект в России самостоятельно именно по причине его успешности. Фактически не было оснований для расторжения договора, но партнером были созданы такие условия, что я был вынужден отказаться от проекта.
Альтернативную Kiabi идею уже подыскали?
— Сейчас я работаю над новым проектом. Вместе с немецким партнером, не буду называть компанию, разрабатываем проект создания аквацентров в России. В Германии существует традиция раз в неделю ходить в аквацентр, чтобы отдохнуть c семьей, друзьями, поправить здоровье, расслабиться. На площади 10-15 тыс. кв. м размещены сауны, аквапарк, фитнес-центр, рестораны. В нашей стране таких комплексов нет совсем. Планирую открыть в Москве три таких комплекса. Сейчас мы рассматриваем конкретные площадки для строительства, ведем переговоры с администрациями районов. До конца лета определимся с выбором. Летом планируем инициировать общение с новосибирскими властями. Если подберем удачную площадку, будем строить и здесь.
Два года назад в Новосибирске было анонсировано не меньше шести проектов строительства аквапарков. Ни один из масштабных так и не был реализован.
— Почему это происходило? Люди, которые заявляли о проектах, были девелоперами, они знали, как построить, но само строительство здания— это пятая часть затраченных усилий. Аквацентр— это не помещение и оборудование, это технология. Заявить и открыть— разные вещи. Сейчас, когда говорю о проекте, я четко понимаю технологию работы, поэтому уверен в успехе. В Европе входной билет стоит от 30 до 35 евро (на весь день), но и зарплаты там выше. Чтобы услуга была столь же востребована как там, цена билета у нас должна составлять вдвое ниже — 500-600 руб. В Москве аквацентры будут востребованы, нет сомнений, в Новосибирске есть некоторые опасения в платежеспособности.
Какова структура планируемых инвестиций и сроки окупаемости?
— Традиционно 40%— собственные средства, 60%— заемные. Ведем переговоры с одним из российских банков. Вложение в открытие одного аквацентра составит около 750 млн руб. В Европе сроки окупаемости подобных центров составляют 8 лет. Рассчитываю, в России окупятся за 5-6 лет.
Андрей Алексеев*
генеральный директор компании «Большая Медведица»
Родился в 1975 г. в Архангельской области.
Образование: в 1997 г. окончил НГАЭиУ по специальности «менеджмент организации».
Карьера: в 1997 г. создал компанию «Фуд-Мастер»; с 2007 г.— генеральный директор компании «Большая Медведица». * - выполняет функции иностранного агента