О необходимости изменений сегодня публично не говорят и не пишут разве что ленивые. Но, как говорят мудрецы: «Всё дело в нюансах».
О необходимости изменений (по принципу «Изменись или умри на рынке»!) сегодня публично не говорят и не пишут разве что ленивые (или погруженные в макроэкономику и геополитику). Но, как говорят мудрецы: «Всё дело в нюансах». А они непросты, и их много на пути к серьёзным изменениям в компании. Попытаемся основные их них разобрать хотя бы в виде принципов.
Никакое изменение не будет проходить, если руководитель не до конца убеждён в необходимости «край как!» провести данные изменения. И не заряжен энергией это делать.
Так что нужно самим убеждаться и заряжаться! Тогда эти убеждения и заряженность даже на подсознательном уровне будут восприниматься подчинёнными. А если ещё руководитель будет и умело транслировать эти убеждения и заряженность, то, как говорил Великий Вождь мирового пролетариата: «Победа будет за нами!».
1. Изменения успешно проходят, если будут воспитаны, найдены, привлечены к работе, умело расставлены сподвижники изменений. Это должны быть и заместители руководителя, и руководители подразделений, которым «грозят» изменения (должны быть сподвижниками, иначе будет «спуск на тормозах»), и руководители проектов развития, и лидеры влияния среди персонала, и часть простого персонала. Их мнением нужно искусно управлять, их нужно убеждать, зажигать, мотивировать, иногда заставлять работать по Программе изменений. Или удалять с площадок изменений.
2. Должна быть разработана, хорошо и внятно оформлена, а также хорошо донесена до персонала Программа изменений.
Если нет Программы на бумаге (или в электронной форме), то слова и фразы забываются, их пытаются перефразировать, придать им иной смысл. Для разработки серьёзных Программ изменений нужно обязательно привлекать внешних консультантов! Иначе изменения будут «мелкими», существенные проблемы будут «утаиваться и сглаживаться», амбициозные задачи будут «перекрашиваться», будет всё тот же «спуск на тормозах».
3. Персонал должен готовиться к изменениям за счёт умелой PR - работы, искусной техники внедрения инноваций, с помощью обучения. А иногда и принуждения!
4. Должны быть налажены механизмы работы с проектами изменений. Для этого нужны и обучение управлению проектами, и привлечение консультантов, и правильное формирование команд проектов, и умелое управление ими.
5. Весть персонал должен быть вовлечён в изменения с помощью соответствующих технологий и приёмов. Не будет вовлечения – будут действовать «силы инерции» и « силы сопротивления», уйдёт вера в успех, придут разочарование и уныние. Механизмы изменений и вовсе остановятся.
6. Изменения нужно вносить весело. Т.е. нужно запускать в коллектив спокойствие, весёлость, юмор, азарт, дружелюбие и товарищество. И удалять излишки строгости, авторитаризма, удалять мрачность, угрюмость, излишнюю сосредоточенность.
7. Руководитель должен быть на виду, быть этаким «энерджайзером» в вопросах изменений, быть личным примером хотя бы в этих вопросах. Он должен помогать, скреплять, инициировать, будоражить, дарить чувство успеха, показывать «свет в конце тоннеля».
8. Руководитель компании должен быть последователен, методичен и настойчив в вопросах реализации Программы изменений. Идти шаг за шагом, гибко реагировать на реалии, искать пути решения возникающих проблем, искать и находить обходные пути – вот далеко не полный перечень его активностей.
9. На пути изменений нельзя останавливаться: нужно всегда переходить к новым проектам развития. Иначе боевой дух компании «закиснет».
Гендиректор ЦДО "Сфера" Михаил Гольдберг.