Несомненно, эти вопросы всегда волнуют абсолютное большинство разумных собственников и руководителей компаний, а тем более сегодня.
Ведь, как известно, победы на поле боя планируют полководцы, но на практике их одерживают офицеры и солдаты. Так и в бизнесе: чего только стоит наша поговорка «Один в поле не воин!».
Для разбора рекомендуемых мной практических технологий сначала пропишем маленький глоссарий на эту тему.
Вовлеченность отдельного сотрудника, вовлеченность персонала компании в изменения – это их осознанный положительный психологический настрой на изменения в компании (ведь для многих сегодня, как говорил Великий Вождь пролетариата, – промедление в изменениях смерти подобно!)
Включенность сотрудников в изменения – это когда они готовы лично участвовать в изменениях, и «засучив рукава» активно и результативно участвуют в них на вверенных им «боевых постах». Всегда в компании должна проводиться работа и в отношении первого, и в отношении второго. А уж во время кризиса – активно, настойчиво, последовательно, многовекторно, результативно!
Для повышения уровня вовлеченности сотрудников (отдельных, в коллективах) я рекомендую следующие, применяемые мной самим приёмы:
1. Четкое и многократное донесения в разных формах (индивидуальные и групповые беседы, проводимые совещания, рассылаемые письма, проводимые занятия и «воркшопы»), что в бизнесе «и в мирное время» действует незыблемый принцип: «для того, чтобы хотя бы стоять на месте, нужно быстро бежать». А уж сегодня… живучесть, и тем более – развитие бизнеса, определяются верностью направлений, скоростью и результативностью вносимых изменений. Находить и пересылать сотрудникам высказывания авторитетных в бизнесе людей на этот счёт.
2. Проводить с сотрудниками – руководителями и ключевыми специалистами – стратегические сессии (желательно отдельно со «старшим комсоставом», и отдельно с руководителями среднего звена и ключевыми специалистами.
3. Разработать, обсудить (с названными в п.п. 2 сотрудниками) и утвердить в итоге Программу развития (изменений, антикризисного управления) компании. Сделать её внутренним, обязательно исполняемым, нормативным актом.
4. Подчёркивать всеми инструментами управления (в том числе и PR-технологиями), что изменения неизбежны и обязательно будут.
5. Работать на эту тему с «лидерами влияния» в компании.
Для повышения включенности сотрудников в изменения рекомендую:
1. Создавать проектные группы изменений и туда включать активных сотрудников в качестве менеджеров и руководителей проектов. Разрабатывать и применять эффективную и многоуровневую мотивацию на успехи в изменениях.
2. Настойчиво, без остановок и передышек «приделывать ноги » утверждённой Программе изменений.
3. Руководителям обучаться самим самому насущному сегодня для руководителей (и демонстрировать это всякий раз!), и вкладывать деньги в «насущное обучение» персонала.
4. Привлекать сторонних консультантов и сторонних руководителей проектов, что даст «свежие» мысли и дополнительную энергию для изменений.
5. Поощрять всячески тех, кто добился успехов на поприще изменений.
Михаил Гольдберг, Генеральный директор Центра делового обучения «Сфера».