Методологии и технологии антикризисного менеджмента должны быть в арсенале любого грамотного собственника и руководителя.
Не раз писал в своих блогах, и неустанно повторяю на своих семинарах и тренингах с собственниками и руководителями компаний известные управленческие истины: кризисы и их преодоление – неотъемлемая часть жизни ЛЮБОЙ компании (даже если и не будут в какие-то промежутки времени явно проявляться мировые экономические кризисы, даже если не будут на Россию накладываться какие-либо серьёзные санкции), а методологии и технологии антикризисного менеджмента должны быть в арсенале любого грамотного собственника и руководителя. Этот «арсенал» нужно иметь и в постоянном «складском запасе управленческих компетенций», и его нужно очень быстро наращивать, если кризис только постучался в двери компании, и тем более – если он уже бушует вовсю.
Конечно, в 2008-2009 годах, когда уже устоявшийся бизнес подвергся первым серьёзным атакам кризиса, очень быстро в СМИ и в интернете появилось немало больших и коротких публикаций об антикризисном менеджменте, его обсуждали на различных форумах. Но сегодня в этом вопросе почему-то ситуация, на мой взгляд, вялая, и поэтому хочу своими постами немного восполнить этот пробел. Тем более – сам сегодня для своих компаний и компаний своих заказчиков в очередной раз усиленно провожу антикризисный менеджмент, нарабатываю новую для себя практику, изучаю всё доступное новое в интернете, осмысливаю собственные победы и ошибки в этом вопросе.
Итак:
1. Если кризис в стране затяжной (как нынешний), то даже если правительство будет иметь хороший антикризисный план, будет иметь под него нужные ресурсы, будет энергично и умело всё это применять – кризис всё равно коснётся любой компании. А глядя «на правительственное сегодня» можно уверенно сказать: коснётся так, что некоторые рынки почти «встанут» (или «замёрзнут») на время!
2. Есть рынки, на которых «сужение» спроса происходит стремительно (на которых от продукции население и компании отказываются легко и быстро, в том числе и из-за «психологического зажима»), а есть такие, где это происходит медленно, но неуклонно. До какого-то срока, естественно (сегодня он целиком зависит от нормотворческих, экономических, управленческих и PR-действий правительства). Как это происходит и будет происходить на конкретном рынке, каждая компания (её руководители и собственники) должна построить собственные сценарии: оптимистический, пессимистический и наиболее реалистический. Для этого важно читать непредвзятую статистику и аналитику (от РБК и ДК, например), слушать выступления руководства страны, формулировать на основе этого собственные гипотезы, изучать мнения авторитетных и независимых от партий и правительства экспертов-экономистов.
3. Не надо дожидаться, когда «звоночки кризиса» в компании перейдут в «бой колоколов»: когда начнёт давить внешняя «кредиторка», когда «разрастётся дебиторка», когда начнут приходить «тонны неоплаченных счетов» и «письма счастья из налоговой», когда персонал компании «подымет шторм». И когда собственники компаний начнут «рубить головы» наемному менеджменту. Нужно решительно браться за антрикризисное управление еще на подступах кризиса!
4. Для составления эффективного антикризисного плана (антикризисной программы), о чём писал и я неоднократно в своих постах, нужно, конечно, использовать все разумные методы: и погружение в SWOT-анализ руководителей и собственников, и поиск мнений экспертов в интернете, и стратегические сессии, и мозговые штурмы в компании. Но важно не бояться и не стесняться своевременно привлекать и к SWOT – анализу, и к составлению антикризисных планов независимых экспертов-консультантов.
5. «Эспертность экспертов-консультантов» несложно проверить не только и не столько с помощью их резюме и представляемых ими отзывов и регалий, сколько на их предварительной оценке ситуации в компании и на рынке её работы, и на их составлении предварительных набросков антикризисного плана (многие это делают бесплатно). После этого эксперты могут оцениваться путём оценки представленного ими технического задания на выполнение консультационных работ, и уже затем – через их первые непосредственные действия в составе компании (отношения с экспертом можно в любой момент прекратить).
6. Следует понимать, что хороший консультант – это нередко «волшебная палочка» для компании, поскольку он сам имеет богатый опыт в антикризисном управлении, хорошо и разносторонне управленчески образован и опытен, постоянно обучается и повышает свои компетенции, постоянно общается с кругом коллег и экспертов более высокого уровня, копит и обобщает опыт тех компаний, с которыми ему приходится работать. И ещё: он чаще всего очень хороший коммуникатор, неплохой стратег, отличный тактик и агрегатов всего прогрессивного в компании, он истинный менеджер развития. Он ещё обладает навыками эффективного коучинга. И всегда держит во главе угла известный принцип – не навредить, а помочь!
Гендиректор ЦДО "Сфера" Михаил Гольдберг