Целью внедрения бережливого производства является создание максимальной ценности каждого действия, а не концентрация предприятия только на снижении издержек. МНЕНИЕ
Управляющий партнер КГ «Управленческая практика» Роман Казанцев
В нелегкой борьбе за повышение эффективности деятельности все больше производственных компаний отдают предпочтение инструментам бережливого производства, в том числе госкорпорации реализуют программы по их внедрению на своих предприятиях. Но если госкорпорации имеют гарантированный сбыт в виде госзаказа и не задумываются о конкурентных преимуществах, то коммерческий сектор находится в условиях реальной конкуренции. Тут и начинаются чудеса в области эффективности применяемых инструментов.
Методы совершенствования японских предприятий, называемые у нас бережливым производством, получили широкое распространение и последующее признание в Японии в 1950-1980 годы. В их основу легли разработки зарубежных и советских ученых, занятых проблемами научной организации труда. В современной России методики бережливого производства стали появляться в 2004-2006 годах.
Интерес к ним был вызван в том числе и поиском способов повышения эффективности деятельности производственных предприятий. Последовавшая через несколько лет популярность бережливого производства объясняется достаточно просто: использование методик на практике привело ряд компаний к впечатляющим результатам. Как следствие, бережливому производству был присвоен своего рода статус «волшебной таблетки», и технология стала востребована среди широкого круга директоров и собственников. Однако, как это часто бывает, подобная популяризация сыграла на качестве понимания сути подхода.
Как-то один из моих клиентов попросил, что называется, заглянуть к своему приятелю, директору крупного завода, и посмотреть, что у него не так. В процессе знакомства сотрудники предприятия рассказали, что активно занимаются внедрением инструментов бережливого производства, в частности, на тот момент внедряли 5S (система организации и рационализации рабочего места — прим.).
Спрашиваю, с какой целью они это делают. Цели вырисовываются три: во-первых, головное предприятие в Москве поставило задачу; во-вторых, если вдруг государство начнет сертифицировать предприятия по бережливому производству в рамках выполнения задач правительства по повышению производительности труда, то завод будет к этому готов. В-третьих, для сокращения производственного цикла на 1 рабочий день — с 9 до 8 дней.
Уточняю, как сейчас клиентам выдают заказы: согласно контракту, через 30 дней, но могут и за 5 выдать, если очень нужно. Становится интересно, кто же решает, за какой срок конкретный заказ необходимо выдать. Оказывается, что зависит от того, как коммерческий отдел договорится с клиентом. После общения с сотрудниками спрашиваю директора: «Если вы заказы по договоренности за 5 дней выдать можете, то какие задачи бережливым производством решаете? Формально производственный цикл с 9 до 8 дней сокращаете? В какой строке отчета о прибылях и убытках это будет заметно?» В общем, задумался директор… И я тоже задумался об «инструментальном» подходе к внедрению бережливого производства.
«Инструментальный» — в значении «берем конкретный инструмент и начинаем внедрять», не задумываясь о том, что бережливое производство в первую очередь философия и особый взгляд на организацию деятельности, которая сфокусирована на ценности для конечного потребителя. А потом уже инструменты.
Не то чтобы инструменты сами по себе не работают — работают. Но когда мы внедряем 5S, канбан или быструю переналадку в производстве, а клиенты получают свой заказ, как с коммерсантами договорятся или как сбыт отгрузит, то эффект от внедрения нивелируется. Подобные ситуации в производственных компаниях происходят из-за отсутствия целостного понимания источников формирования ценности для потребителя. Как следствие, возникает несбалансированный подход к организации деятельности всех подразделений компании.
Мы берем инструменты бережливого производства и добиваемся повышения производительности труда на производстве, сокращаем срок выполнения заказов, но не даем ресурсов на подразделение сбыта, и клиенты стоят в очередях, ожидая отгрузки. Что идет вразрез с философией бережливого производства, которая в принципе не допускает простоев.
Потому что целью внедрения данной методики является создание максимальной ценности каждого действия, а не концентрация предприятия только на снижении издержек. Хочется видеть, что компании действительно понимают, что необходимо их потребителю, и понимают, как удовлетворить его потребности. Именно знание рынка и потребителей определяет выбор способов и инструментов для организации деятельности компании в целом и повышения эффективности производства в частности.
Мода на те или иные подходы и технологии быстро проходит, но делает свое пагубное дело. Часто ее задают популисты, которые не утруждают себя глубоким пониманием рекламируемой концепции, но предлагают «волшебную таблетку» для достижения быстрых результатов. Вспомните, как все писали миссии, проводили стратегические сессии, вводили KPI, внедряли систему сбалансированных показателей.
Вот относительно недавно стали популярны «бирюзовые» организации. Но, как это часто бывает с модными веяниями, в ожидании скорейшего эффекта руководители и собственники компаний не всегда находят время и ресурсы, чтобы разобраться с предназначением используемых ими концепций. Когда слышишь от топ-менеджмента, что бережливое производство не прижилось на предприятии, возникает вопрос, не прижилось, потому что чуждо нашей картине мира или потому что в сути его внедрения не разобрались?
Интересно, какие методики следующими поймают волну популярности. Возможно, это будет концепция быстрореагирующего производства, методы которой смогут выгодно дополнить «бережливые» подходы к развитию компании?..