Личная ответственность сотрудников — искать или воспитывать?

В конце апреля журнал «Деловой квартал» совместно с Ассоциацией практикующих бизнес-тренеров провел мастер-класс Андрея Тилькунова под названием «Личная ответственность сотрудника — искать или воспитывать?»

Вконференц-зале МФЦ собрались первые лица компаний, которых Андрей Тилькунов со свойственной ему энергией и красноречием вовлек в живую дискуссию о причинах слабой дисциплины и методах управления ответственностью. Оказывается, есть куда более действенные способы мотивации, чем «кнут и пряник».
Для гостей мероприятия было открытием, что на ответственность сотрудников влияют и принадлежность к поколению, и гендерный аспект, а также особенности восточной и европейской деловой культуры.
— Вы заметили, что рынок изменился, а люди меняются медленно? — с этого вопроса начал тренинг Андрей Тилькунов. — Казалось бы, в условиях сложной экономической ситуации надо консолидироваться, работать лучше, а у нас, наоборот, зоны безответственности появились и в глобальном масштабе. Кто повинен в катастрофе на Саяно-Шушенской ГЭС?
И пока собравшиеся гадали, высказывая мнения, тренер заключил, что такая «турбина» может обнаружиться где угодно — даже один безответственный человек способен свести на нет усилия целого коллектива.
По толковому словарю Ожегова термин «ответственный» образован от корня «ответ».
Это человек, отвечающий за порядок, облеченный правами и обязанностями в осуществлении какой-либо деятельности, имеющий высокоразвитое чувство долга, ревниво относящийся к своим обязанностям. Существует 3 типа работников: решающие проблемы, создающие проблемы и способные выполнять простые действия, не предполагающие высокой степени ответственности (например, курьеры и уборщицы). Определить, к какому типу относится человек, достаточно просто в ходе тестирования при приеме на работу. Человек, склонный искать причину своих неудач во внешних факторах (низкие продажи потому, что рынок плохой; опоздал на работу, потому что пробки и т.д.), а не в себе, наделен внешним локусом контроля, он инфантилен и склонен снимать с себя ответственность. Сама по себе безответственность — признак незрелости личности. Но есть и другая крайность — избыточная ответственность. Она встречается реже, такие сотрудники, безусловно, полезны бизнесу, но слишком дорого стоят. Конечно, можно пригласить на должность уборщицы и выпускницу Оксфорда, но... Зачем? Искусство руководителя заключается в том, чтобы ставить нужных людей на нужные ступени, и вверять им ту меру ответственности, с которой они могут справиться. Работники делают ровно то, что им позволяют, в этом смысле они тоже напоминают детей, и относиться к ним нужно соответственно.
По данным исследований, около 7 процентов населения наделено люмпен-пролетарским мышлением, их не заставишь работать даже «кнутом». Остальные 90 с лишним процентов нормальны, и руководители должны исключать организационные и мотивационные факторы снижения ответственности. К первым относятся плохое планирование, отсутствие четких критериев эффективности персонала и необходимых ресурсов. Недаром бизнес в США понес колоссальные потери от социальных сетей. В идеальном офисе у сотрудника отсутствует искушение отвлечься на посторонние контакты. Перечень мотивационных факторов — своеобразных «пряников» — гораздо шире, к ним относится и нарушение негласных контрактов, и отсутствие перспективы роста, неиспользование навыков сотрудника, которые он сам в себе ценит.
Интересный факт, связанный с теорией поколений, сделанной российскими социологами. Первое, названное поколением «Победителей» (годы рождения 1900-1923), отличается исключительным трудолюбием и ответственностью, свято хранит семейные и государственные традиции. Второе поколение, «Молчаливое» (1923-1943), пережившее сталинские репрессии и войну, неукоснительно соблюдает правила и законы, отличается терпением и уважением к должностям и рангам. Они уже не являются трудовыми ресурсами в отличие от поколения «Бэби-бумеров» (1943-1963), появившимся в период резкого всплеска рождаемости, испытывающим интерес к личностному росту и социальный оптимизм. И наконец, основные трудовые ресурсы современного бизнеса «Поколение Х» (1963-1983) — хорошо информировано, тянется к знаниям и поиску новых эмоций, но более прагматично, чем пре- дыдущие, и надеется только на себя. «Поколение Y» (1983-2003) недаром называют поколением Сети или поколением Миллениума. В его систему ценностей уже не включены такие понятия, как гражданский долг и мораль, в ней присутствуют бренды и цифровые технологии, желание немедленно получать вознаграждения за труд.
— Представители поколения Y не дорожат работой и не боятся ее потерять, готовы часто менять и место, и даже профессии. Но, устроившись в компанию, они способны уже на второй день давать советы по оптимизации, потому что все схватывают на лету. Психологи, помимо мобильности, отмечают наивность этого поколения и умение подчиняться, а еще способны решать несколько задач одновременно, — сказал Андрей Тилькунов. — Поэтому не спешите осуждать и не бойтесь принимать на работу представителей поколения Сети, оно однозначно хорошее.
Любопытным аспектом проблемы ответственности было обсуждение вопроса: к какому типу деловой культуры принадлежит Россия — к восточной или к западной? Первым ответом оказался шуточный: до обеда работаем как на Востоке, после обеда — как на Западе. Шутка содержала изрядную долю правды, так как у нас наблюдаются элементы обеих культур. Западной свойственен эгалитаризм, пунктуальность, из нее к нам пришло понятие deadline, вовсе не знакомое Востоку с его уклончивостью, хитростями, медлительными ритуалами и декоративностью. Русский стиль — это аврал, готовность к трудовому подвигу, за которым следует длительный отдых. Яркий пример авральности — наша Госдума, принявшая за день до Нового года 120 законов, рассматривавшихся месяцами.
— О дуальности, двойственности русского менталитета писал еще Бердяев, — напомнил Тилькунов. — И эту данность тоже надо учитывать и использовать, регулировать технологиями управления ответственностью. Каждый руководитель должен четко ответить на следующие вопросы: Какое именно поведение сотрудников он хочет видеть? Какие способности, знания и навыки необходимы сотрудникам, и есть ли они у них? Чем можно вызвать и поддерживать желание сотрудников действовать ответственно? Обеспечены ли они организационными и техническими средствами для выполнения задач? Если руководитель плохо отзывается о сотрудниках, он говорит плохо прежде всего о себе. Только 7-10 процентов успеха предприятия зависят от коллектива, 90 процентов — от управленческих решений, принятых руководителем, от эффективности внедренной им системы дисциплинарного контроля.
Если возникают нарушения поведения, это сигнал для руководителя к тому, что человека надо вернуть во взрослое состояние и передать ему ответственность.
Андрей Тилькунов привел удачное образное сравнение поведения человека с кувшинкой. Над водой виден только цветок, но он растет на длинном стебле, держится за донную почву. Так вот цветок — это поведение, а почва — это общие ценности, корпоративная этика, позволяющая людям эффективно работать вместе.

Мнения
Ольга Булышева, заместитель директора ООО «Контакт-Центр»:
— Тренинг длился четыре часа, но я не заметила, как пролетело время, ни минуты не скучала и не отвлекалась от темы обсуждения. Лично для меня особо животрепещущим был момент дискуссии о гендерных перекосах, когда говорилось о том, что женщины более ответственны. У нас в коллективе преобладают мужчины, и мне работать с ними легче, удобнее, чем с женщинами. Да, иногда приходится употребить грубое словцо, «облегчающее понимание», но насчет того, что мужчины безответственны, я не согласна. Я на свой персонал всегда могу положиться и рада, что мой непосредственный руководитель — директор Илья Соколов, тоже участвовавший в тренинге, относится как раз к перспективному молодому поколению. В этом полностью согласна с тренером Андреем Тилькуновым, как и в том, что плох тот руководитель, который не умеет распределить зоны ответственности между сотрудниками. Спрашивать сначала надо с себя.
Николай Пономарев, директор стоматологической клиники «Пломба»:
— Удивительно, но я пришел на семинар с мнением, что от безответственных сотрудников однозначно нужно избавляться, а в ходе дебатов диаметрально изменил точку зрения: персонал надо воспитывать, а не искать. Приятно удивил и уровень компетентности бизнес-тренера. Сообщение о занятии прочитал в журнале «Деловой квартал», с которым регулярно знакомлюсь. До того посетил много семинаров, поскольку планирую расширять бизнес, открыть сеть клиник и нуждаюсь в специальных знаниях по организационным вопросам и управлению персоналом. Отнюдь не всегда удавалось их получить и за большие деньги на выездных практикумах, а отсюда ухожу, испытывая удовлетворение.
Марат Кабанов, исполнительный директор новосибирского филиала «ЭР-Телеком»:
— Тренинг убедил в том, что мне есть над чем работать в плане повышения ответственности сотрудников с «внешним локусом». Вроде с мотивациями у нас в компании все в порядке, а заинтересованность в конечном результате недостаточно высокая. Это недопустимо в условиях жесткой конкуренции на рынке. Теперь буду использовать при приеме на работу техники и критерии подбора персонала, предложенные Андреем Тилькуновым. Еще мне понравилась аналогия поведения сотрудника с кувшинкой. Действительно, если сотрудник не исповедует общие с компанией ценности, с ним надо прощаться, а остальных — воспитывать.