В прошлом году «МАКС-Моторс» стал дилером сразу нескольких автомобильных марок. О том, как компания расширялась,"ДК" рассказала заместитель генерального директора компании Тамара Щербанева.
- К пополнению портфеля брендов ГК «МАКС-Моторс» шла давно. 2011 год в этом плане был очень плодотворным: открыт салон Mitsubishi, построен салон Ford, начаты продажи и обслуживание марки Mazda в Омске. В итоге сейчас компания предлагает девять автомобильных брендов. На подходе десятый — Renault, чей салон мы планируем открыть в апреле 2012 г. Естественно, расширение количества представленных марок было сопряжено с определенными трудностями. Любой бренд имеет свои стандарты, причем демократичность бренда не говорит о демократичности этих стандартов. Для дилеров все они очень строгие, требующие сотрудничества с рекомендованными поставщиками, затратные по инвестициям.
Но самая большая трудность при открытии новых салонов — найти персонал, который обладал бы достаточной квалификацией. ГК «МАКС-Моторс» предпочитает обучать свой персонал из выпускников вузов, обладающих хорошими базовыми знаниями. Они как лист бумаги хорошего качества, на котором мы можем написать то, что ожидаем от сотрудника.
Местный рынок персонала достаточно замкнут, компании охотятся за хорошими кадрами, «перекупая» друг у друга. Я очень болезненно отношусь к тому, когда сотрудники, в которых вложены усилия, терпение, средства компании, принимают подобные предложения. С одной стороны, это свидетельствует, что мы обучили востребованного на рынке труда профессионала, а с другой — что не смогли воспитать лояльность по отношению к компании. В холдинге есть очень хорошие возможности карьерного роста, человек всегда может подняться на следующую ступеньку. Если сотрудник все же уходит в другую компанию, назад я его уже не возьму. Это принципиально.
При поиске топ-менеджмента мы не ограничиваемся только Новосибирском, это просто невозможно. На собеседования приезжают кандидаты из различных городов России, есть успешный опыт практического сотрудничества с такими менеджерами. Я считаю, что подобный опыт позволяет не «вариться в собственном соку» и выводить управленческие процессы на более качественный уровень.
Когда компания достигла определенного периода зрелости бизнеса, вырос портфель брендов, количество юрлиц и персонала, возник вопрос о консолидации усилий и единообразии бизнес-процессов. Мы создали управляющую компанию, в которую заложили задачи единого подхода к финансовой деятельности, отчетности, бизнес-процессам, IT-решениям, разработке стандартов холдинга и программ клиентской лояльности.
Авторынок значительно позднее начал заниматься созданием программ лояльности, чем более массовые сегменты: продуктовый ритейл, фитнес-центры и т.д. Предприятия авторынка только сейчас начали переходить от дисконтных карт к созданию полноценных комплексных программ. В нашей группе компаний мы разработали программы, которые действуют во всех подразделениях холдинга: клиент любого из наших салонов может получить те же условия приобретения и обслуживания и в других салонах на другие марки.
Нельзя сказать, что у нас все прошло «гладко». Например, структурировав и логично описав бизнес-процессы, мы столкнулись с тем, что работать в рамках этих бизнес-процессов персонал не готов. Пришлось изменить подход и привлечь сотрудников к участию в создании этих бизнес-процессов. Когда сотрудники поняли, что процесс и результат зависят от эффективности каждого, дело сдвинулось.
В этом году нам предстоит еще многое сделать. Есть бренды, которые мы также хотим представлять в Новосибирске, есть проекты и программы, которые планируем реализовать. Но говорить о них пока еще слишком рано.
Подготовил Андрей Чепурко