Роман Кравцов Первый заместитель директора, коммерческий директор Сибирского филиала ОАО «Ростелеком» Виктор Зырянов Коммерческий директор новосибирского предста
3 вопроса о методах управления и ценностях, приводящих к победам в рыночной борьбе
Вы приходите в компанию реализовывать стратегию, которую полностью разделяете и поддерживаете. Очень быстро вы понимаете, что стратегия не может быть воплощена в жизнь: компания не располагает теми ресурсами, которые были гарантированы в начале, а контрольным собственникам вы понадобились, чтоб затыкать дыры в балансе и улыбаться миноритарным акционерам. Увольнение «по собственному» очень сильно подмочит вашу репутацию, ведь собственники предпочтут повесить всех собак на вас. «Хлопнуть дверью» и раскрыть правду о положении в компании — значит, ввязаться в рискованную переделку. Как вы будете выпутываться из истории?
Роман Кравцов: На мой взгляд, «затыкать дыры в балансе» можно только цифрами. Если руководитель не может эти цифры показать, то «хлопнуть дверью» — сегодня или завтра «дверь захлопнут за тобой». Вопрос непродолжительного времени. Любой менеджер в первую очередь ценен своей результативностью и умением эффективно управлять существующими ресурсами. Если выбранная стратегия требует привлечения значительных дополнительных ресурсов, которые на данный момент недоступны компании, то необходимо пересмотреть данную стратегию. Нужно изменить начальный проект, сформировать новый «Стратегический план» и вынести его на рассмотрение совета директоров, который также примет участие в его обсуждении и утверждении. Это решение позволит аккуратно изменить текущую ситуацию, не попадая в неприятное положение. Отсутствие того или иного ресурса лишь усложняет решение задачи, а «хлопанье дверями» — проявление управленческой слабости.
Виктор Зырянов: Безусловно, в этом случае необходимо отстаивать свои убеждения. Пусть даже путем конфронтации с собственником компании. Зачастую директор компании, приведший организацию к успеху, к тому же занимающую прочную позицию на рынке, владеет более точной информацией о фирме, поэтому может предложить и успешно реализовать дальнейшие пути развития.
Вам сделали заманчивое предложение. Чтобы удержать вас, собственник предлагает вам небольшую долю в бизнесе. Вас это не слишком радует, поскольку на вашем материальном положении это практически не отразится (доля слишком маленькая, да и рыночной стоимости компании никто не оценивал). Вы бы предпочли вариант, при котором вам дают больше управленческой свободы и повышают ежегодный зависящий от прибыли бонус до того же уровня, что в сделавшей предложение компании. Тогда вы бы сами себе заработали (да и для компании тоже). Предложите несколько аргументов, чтобы убедить собственника, который категорически не хочет давать вам больше полномочий.
Роман Кравцов: Прежде чем принимать какое-либо решение в данной ситуации, необходимо найти несколько неизвестных. В первую очередь, это стоимость компании и перспективы ее развития в денежном выражении, даже если предприятие никто не оценивал. Далее — определить долю в бизнесе, которую предлагает учредитель, оценить ее доходность в разных перспективах, прежде чем рассматривать вариант отказа от нее. Доля в бизнесе дает не меньше управленческой свободы, чем высокий оклад с большим ежегодным бонусом. Для убеждения собственника, который категорически не хочет расширять полномочия, лучшего аргумента, чем «это также и мой бизнес, как и твой», и «я также заинтересован в его развитии» не найти. И ответственность, в том числе и за свою компанию, ничуть не меньше, чем за чужую. Позиция менеджера — «я не готов продолжать работать в вашей компании за долю бизнеса, лучше увеличьте мне оклад и дайте значительный бонус» — более слабая и не дает уверенности владельцу в том, что управленец знает, куда вести компанию, и уверен в ее успехе.
Виктор Зырянов: Первый аргумент: другая компания сделала мне более выгодное предложение, а это означает, что она видит во мне потенциал для дальнейшего развития.
Думаю, руководителю следует об этом задуматься, равно как и о необходимости сформулировать свои цели и задачи, которыми как раз и является получение максимальной прибыли для организации, в которой я работаю. Второй аргумент: моя цель в этой компании — получение максимального результата для организации. Мне не хочется менять место работы, но если и далее у меня не будет возможности добиваться максимального результата, я буду вынужден рассмотреть предложение от нового работодателя. После того как собственнику стали известны мои намерения, требуется обоснование получения новых управленческих возможностей. Третий аргумент будет таков: делать выводы и судить можно по результатам, которые были достигнуты за время работы на данном месте. Для получения более высоких результатов мне необходимо расширение управленческих рамок. «Однако давайте не будем думать, что увеличение ответственности не требует материального стимулирования, иначе это не будет качественно», — скажу я.
|
Роман Кравцов
Первый заместитель директора, коммерческий директор Сибирского филиала ОАО «Ростелеком» |
Виктор Зырянов Коммерческий директор новосибирского представительства ГК «РосЕвроДевевлопмент»
|
Голосовать
Вы директор успешной компании, достигшей потолка на своем локальном рынке. Ее собственник — предприниматель «первой волны», не способный, как вам кажется, разглядеть всех угроз и возможностей для бизнеса. Вы убеждены, что бизнес, остановившийся в развитии в своем регионе, обречен. Собственник же считает, что выходить в другие города — значит пытаться перепрыгнуть пропасть. Что вы предпочтете:пойти на конфронтацию с работодателем, отстаивая свои убеждения, или постараетесь сохранить «синицу в руке»?
Роман Кравцов: В данной ситуации, на мой взгляд, очень важен аналитический подход. Любого, даже самого осторожного человека, можно убедить аргументированным расчетом.
Для развития компании, тем более требующего значительных вложений с наличием множества рисков, необходим четкий бизнес-план. У любого проекта должна быть как затратная, так и доходная часть, которая позволяет прогнозировать уровень рентабельности, а также сроки окупаемости для оценки результатов инвестиций. Если проект в перспективе принесет доход, то даже собственник так называемой «первой волны» вряд ли откажется от дополнительной прибыли. Возможно дальнейшее развитие компании с точки зрения диверсификации бизнеса на локальном рынке. Сегодня это один из вариантов решения задач компаний в период зрелости. Поэтому четкий маркетинговый подход к управлению бизнесом позволит отстоять убеждения. И синицу можно удержать, и журавля достать в небе.
Виктор Зырянов: Ситуация, конечно же, не из приятных. Я предпочту увольнение по собственному желанию. Что же касается репутации, то она формируется не на одном месте работы, и на сегодняшний день многие компании и организации прекрасно знают меня с профессиональной точки зрения.
Роман Кравцов: В данной ситуации, на мой взгляд, очень важен аналитический подход. Любого, даже самого осторожного человека, можно убедить аргументированным расчетом.
Для развития компании, тем более требующего значительных вложений с наличием множества рисков, необходим четкий бизнес-план. У любого проекта должна быть как затратная, так и доходная часть, которая позволяет прогнозировать уровень рентабельности, а также сроки окупаемости для оценки результатов инвестиций. Если проект в перспективе принесет доход, то даже собственник так называемой «первой волны» вряд ли откажется от дополнительной прибыли. Возможно дальнейшее развитие компании с точки зрения диверсификации бизнеса на локальном рынке. Сегодня это один из вариантов решения задач компаний в период зрелости. Поэтому четкий маркетинговый подход к управлению бизнесом позволит отстоять убеждения. И синицу можно удержать, и журавля достать в небе.
Виктор Зырянов: Ситуация, конечно же, не из приятных. Я предпочту увольнение по собственному желанию. Что же касается репутации, то она формируется не на одном месте работы, и на сегодняшний день многие компании и организации прекрасно знают меня с профессиональной точки зрения.
Вы приходите в компанию реализовывать стратегию, которую полностью разделяете и поддерживаете. Очень быстро вы понимаете, что стратегия не может быть воплощена в жизнь: компания не располагает теми ресурсами, которые были гарантированы в начале, а контрольным собственникам вы понадобились, чтоб затыкать дыры в балансе и улыбаться миноритарным акционерам. Увольнение «по собственному» очень сильно подмочит вашу репутацию, ведь собственники предпочтут повесить всех собак на вас. «Хлопнуть дверью» и раскрыть правду о положении в компании — значит, ввязаться в рискованную переделку. Как вы будете выпутываться из истории?
Роман Кравцов: На мой взгляд, «затыкать дыры в балансе» можно только цифрами. Если руководитель не может эти цифры показать, то «хлопнуть дверью» — сегодня или завтра «дверь захлопнут за тобой». Вопрос непродолжительного времени. Любой менеджер в первую очередь ценен своей результативностью и умением эффективно управлять существующими ресурсами. Если выбранная стратегия требует привлечения значительных дополнительных ресурсов, которые на данный момент недоступны компании, то необходимо пересмотреть данную стратегию. Нужно изменить начальный проект, сформировать новый «Стратегический план» и вынести его на рассмотрение совета директоров, который также примет участие в его обсуждении и утверждении. Это решение позволит аккуратно изменить текущую ситуацию, не попадая в неприятное положение. Отсутствие того или иного ресурса лишь усложняет решение задачи, а «хлопанье дверями» — проявление управленческой слабости.
Виктор Зырянов: Безусловно, в этом случае необходимо отстаивать свои убеждения. Пусть даже путем конфронтации с собственником компании. Зачастую директор компании, приведший организацию к успеху, к тому же занимающую прочную позицию на рынке, владеет более точной информацией о фирме, поэтому может предложить и успешно реализовать дальнейшие пути развития.
Вам сделали заманчивое предложение. Чтобы удержать вас, собственник предлагает вам небольшую долю в бизнесе. Вас это не слишком радует, поскольку на вашем материальном положении это практически не отразится (доля слишком маленькая, да и рыночной стоимости компании никто не оценивал). Вы бы предпочли вариант, при котором вам дают больше управленческой свободы и повышают ежегодный зависящий от прибыли бонус до того же уровня, что в сделавшей предложение компании. Тогда вы бы сами себе заработали (да и для компании тоже). Предложите несколько аргументов, чтобы убедить собственника, который категорически не хочет давать вам больше полномочий.
Роман Кравцов: Прежде чем принимать какое-либо решение в данной ситуации, необходимо найти несколько неизвестных. В первую очередь, это стоимость компании и перспективы ее развития в денежном выражении, даже если предприятие никто не оценивал. Далее — определить долю в бизнесе, которую предлагает учредитель, оценить ее доходность в разных перспективах, прежде чем рассматривать вариант отказа от нее. Доля в бизнесе дает не меньше управленческой свободы, чем высокий оклад с большим ежегодным бонусом. Для убеждения собственника, который категорически не хочет расширять полномочия, лучшего аргумента, чем «это также и мой бизнес, как и твой», и «я также заинтересован в его развитии» не найти. И ответственность, в том числе и за свою компанию, ничуть не меньше, чем за чужую. Позиция менеджера — «я не готов продолжать работать в вашей компании за долю бизнеса, лучше увеличьте мне оклад и дайте значительный бонус» — более слабая и не дает уверенности владельцу в том, что управленец знает, куда вести компанию, и уверен в ее успехе.
Виктор Зырянов: Первый аргумент: другая компания сделала мне более выгодное предложение, а это означает, что она видит во мне потенциал для дальнейшего развития.
Думаю, руководителю следует об этом задуматься, равно как и о необходимости сформулировать свои цели и задачи, которыми как раз и является получение максимальной прибыли для организации, в которой я работаю. Второй аргумент: моя цель в этой компании — получение максимального результата для организации. Мне не хочется менять место работы, но если и далее у меня не будет возможности добиваться максимального результата, я буду вынужден рассмотреть предложение от нового работодателя. После того как собственнику стали известны мои намерения, требуется обоснование получения новых управленческих возможностей. Третий аргумент будет таков: делать выводы и судить можно по результатам, которые были достигнуты за время работы на данном месте. Для получения более высоких результатов мне необходимо расширение управленческих рамок. «Однако давайте не будем думать, что увеличение ответственности не требует материального стимулирования, иначе это не будет качественно», — скажу я.