Алексей Бородин генеральный директор компании «Золотая середина» Мы составляем бюджет не более чем на год. Наши объемы продаж увеличиваются в разы из года в год, потому планировать на более долги
Алексей Бородин
генеральный директор компании «Золотая середина»
Мы составляем бюджет не более чем на год. Наши объемы продаж увеличиваются в разы из года в год, потому планировать на более долгий срок, на мой взгляд, бессмысленно. Это могут себе позволить только устоявшиеся компании, работающие на сформированных рынках, они развиваются уже не такими большими темпами. На более длительный срок — несколько лет — мы разрабатываем только стратегию развития компании.
Андрей Тыщенко
генеральный директор «Сибирского университетского издательства»
Использовать инструмент бюджетирования мы стали с 2003 г. — когда начали активно инвестировать заемные средства. И срок планирования был привязан к срокам выплат основных кредитов. В этом году мы получили инвестиционный кредит на пять лет — соответственно, увеличим и горизонт планирования. Пока мы используем только два бюджета — доходов-расходов и движения денежных средств. Период планирования — на год с приблизительными цифрами, на текущий месяц — с уточненными.
Тамара Соболевская
директор рекламного агентства «Банзай»
Каждый год даю себе обещание жить правильно и планирую, планирую. На год — в обязательном порядке. Но есть факторы, затрудняющие планирование даже на этот период. В нашем случае это выход на рынок новых сильных игроков, что приводит к перераспределению рекламного бюджета, а также принятие стратегических решений в течение года, которые начинают требовать ресурсов уже в текущем году. Эффективнее не зацикливаться на соблюдении планов, а гибко их корректировать. Строить планы на три-пять лет нецелесообразно.
Дмитрий Фирсов
генеральный директор компании «Феррум»
У нас бюджет планируется на год и на месяц. Месячный бюджет более точный, практически до рубля. Занимаемся продажей металлопроката, поэтому статьи доходов и расходов у нас стандартные для торговых компаний. За последние годы мы перешли к более длительному планированию: от квартальных бюджетов к годовым. Это дает более четкое понимание использования ресурсов и резервов компании, упорядочивание и конкретизацию ответственности за результат, понимание дальнейшего пути развития компании.
Александр Крымко
директор строительной компании «Атон»
Мы «заглядываем» на три года вперед, лишь когда обсуждаем долгосрочное развитие компании. На годовую перспективу планируем только несколько ключевых показателей бюджета. Планирование бюджета означает четкое понимание, на что именно будут тратиться деньги, поэтому расписываем статьи расходов не далее чем на месяц. Определять размер затрат детально на более длительный срок не имеет смысла, ведь в противном случае придется постоянно вносить коррективы.
Сергей Кондюрин
генеральный директор «Русской логистической службы»
У нас два вида бюджета: текущий — на год и бюджет развития — на пять лет. Последний прописываем лишь в общих чертах, без детализации. Намечаем в нем лишь контрольные точки. Например, до какого уровня намерены увеличить оборот. Выполнение текущего бюджета постоянно контролируется. Из-за повышения стоимости горюче-смазочных материалов, железнодорожных тарифов, появления новых крупных клиентов в бюджет могут быть внесены коррективы. Но лишь в сторону увеличения.
Оксана Рогожина
директор «Новосибирского кадрового агентства»
Последние два-три года планируем бюджет на год. До этого составляли его на месяц, максимум на квартал. К более долгосрочному планированию нам позволили перейти стабилизация в экономике и рост самой компании. Уже не так быстро растут цены, сложился круг наших клиентов. Но все-таки компания у нас небольшая, всего шесть сотрудников, и поэтому для нас планирование бюджета на срок более года пока не актуально. Хотя с развитием бизнеса, возможно, перейдем и к стратегическому планированию.