«Достаточно принять сам факт различия поколений, чтобы существенно снизить уровень сомнений в способностях современных молодых людей и стресса от коммуникации с ними».
Управляющий партнер КГ «Управленческая практика» Роман Казанцев
Теория поколений, разработанная в 90-х годах американскими исследователями Уильямом Штраусом и Нилом Хоувом, по-прежнему будоражит умы специалистов в различных областях жизнедеятельности человека. Да, речь идет о той самой теории, которая именует каждое описанное поколение (Х,Y и Z и другие) и наделяет его набором определенных характеристик.
Являясь изначально социальной, впоследствии она приобрела приличное количество поклонников, стремящихся распространить поколенческие идеи на все аспекты деятельности человека. Что, в принципе, часто бывает с любой сколько-нибудь интересной теорией обустройства мира. Раз социальная, значит, про людей — на все может влиять. Но встречаются работы, которые критикуют подобный подход. Например, в статье для журнала Harvard Business Review канадский профессор маркетинга Нирадж Давар отмечает, что теория поколений не отвечает на вопросы маркетинга, хотя ей и приписывают первую пользу именно в этой области, и более чем теорией по сути не является.
Второй по лояльности к поколенческим идеям, пожалуй, можно назвать сферу подбора и развития персонала. На специализированных HR-мероприятиях и других площадках, посвященных развитию бизнеса, активно обсуждается проблема привлечения на работу представителей поколения Z. Предполагается, что для них необходимо создавать особые, отличные от привычных для X и Y, условия работы.
Теория теорией, а что с ней делать на практике? Нам с одной дружественной компанией предстояло пригласить студентов на практику с целью поиска толковых ребят для привлечения на постоянную работу. Различные источники теории поколений дают противоречивые характеристики Z-ов, поэтому для составления программы оценки потенциальных практикантов я руководствовался своим представлением о том, что было бы принято моим сыном-студентом, а что — нет. В итоге получилась однодневная игровая программа, включающая игры на оценку командных ролей, системности мышления, креативности, способности коммуницировать, «продавать» свою точку зрения и прочее. Мероприятие прошло на ура: было выбрано несколько ребят, которые проявили интерес к прохождению практики в компании. По результатам высказанной обратной связи, студентам особенно понравилось: а) что накормили пиццей в обед (заказывали на место, чтобы не терять время); б) что, дословно «...не водили по рабочим кабинетам с хмурыми людьми, показывая тем самым, как компания работает...».
Несмотря на обнадеживающее начало, по факту прохождения практики никто из студентов не выразил желания работать в организации. Стоит отметить, что культура в данной компании очень дружелюбна по отношению к сотрудникам, и отказ студентов не был вызван неприятием со стороны коллектива. По результатам проведенной обратной связи, мы выяснили несколько причин отказов: кого-то не заинтересовал профиль деятельности компании; кто-то еще находился на младших курсах и планировал пока только учиться (эти ребята, кстати, сейчас опять проходят практику в той же компании); кто-то пребывал в лучших ожиданиях относительно будущей работы и т.д.
Стало интересно мнение студентов и о самом ходе практики. Оказалось, что все практиканты не удовлетворены тем, как мало времени им уделяли их руководители из числа сотрудников. Беседа с наставниками от компании выявила один интересный факт: дело не столько в особенностях поколения пришедших на практику Z-ов, сколько в том, что руководители (по теории, это преимущественно Х и Y) не готовы работать с ними. Потому что ребят нужно учить, наставлять, где-то давать жизненные советы, придумывать интересные задачи (а не перекладывание бумажек), формировать интерес к своей деятельности и многое другое. Все то, на что у линейных руководителей не находилось ни времени из-за текущей занятости, ни желания из-за отсутствия компетенций по вовлечению молодых людей в работу.
Получается, что в данном случае вопрос, как привлечь Z-ов и удержать их на работе, возник из-за отсутствия у Х-ов и Y-ов желания и способностей эту задачу выполнить. Не имею данных об исследованиях по этой теме, но на основании опыта общения с различными компаниями, смею предположить, что такая проблема встречается достаточно часто. Когда мы обсуждаем сложности привлечения кадров, передачи уникальных знаний и опыта молодым специалистам (актуально для технологических компаний), никто из опытных сотрудников не говорит: «Дайте нам молодежь, а мы найдем к ней подход и обучим». Обычно жалуются на отсутствие готовых специалистов.
В 2010 году социолог Дэвид Финкельхор ввел термин «ювенойя», который означает страх взрослого поколения перед молодежью. Он считает, что этот страх существовал всегда, на протяжении многих поколений, и бороться с ним бесполезно, но осознать и подружиться можно. Именно «ювенойя» отвечает за то, что молодежь не такая, как мы, и нам ее не понять и т.д. Я скорее сторонник этой теории. Достаточно принять сам факт различия поколений, чтобы существенно снизить уровень сомнений в способностях современных молодых людей и стресса от коммуникации с ними.
Не так давно проводил мастер-класс в школе бережливого производства НГТУ НЭТИ для студентов региональных вузов, участников этой программы. Группы молодых людей в процессе мастер-класса мало чем отличались от взрослых: та же групповая динамика, те же роли поведения в группе, те же различия в степени вовлеченности в процесс, такая же заинтересованность в результате и соревновательный дух. Единственное отличие, которое было очень заметно, — бОльшая гибкость мышления, как в восприятии нового для себя, так и в интерпретации этого нового для генерации нестандартных идей.
Мне кажется, что, взяв на вооружение теорию поколений, многие руководители и HR-специалисты уделяют больше внимания формированию внешней инфраструктуры для Z-ов, чем совершенствованию коммуникаций между опытными и молодыми сотрудниками, наставничеству и возможности получения реального опыта. В то время как ключ к решению проблемы привлечения молодежи на работу, возможно, кроется не в создании оpen space, но в создании той рабочей среды, которая позволит проявить молодым людям возможности их гибкого мышления и нестандартных подходов в решении профессиональных задач.