Павел Лосев: «Задача — максимально оцифровать бизнес»

Директор Новосибирского филиала банка «Санкт-Петербург» Павел Лосев

— Для цифровой сферы 2020 г. стал успешным. Сложные обстоятельства пандемии дали огромный толчок для всеобщей цифровизации, сформировали понимание, что ни у кого в мире нет выбора, идти в цифру или нет.

Можно сказать, что пандемия стала проверкой, насколько клиенты могут пользоваться банковскими сервисами без доступа к филиальной сети. Ведь банк предлагает офисы не потому, что не умеет работать онлайн, а потому, что некоторым клиентам так удобно. Ты можешь завтра закрыть всю филиальную сеть и продолжать работать, но нужно быть готовым к тому, что в каких-то направлениях бизнес-результат станет хуже. Офис может быть хорошо работающим каналом на определенные типы продуктов и категории клиентов, просто нужно определять, насколько это экономически целесообразно. Пандемия стала проверкой, насколько банковская система может работать вне филиальной сети.

К моменту введения ограничительных мер наш банк уже был хорошо подготовлен к ситуации и находился на высокой стадии цифровизации. И банк, и клиенты к началу прошлого года уже были значительно ориентированы на цифровое обслуживание — более 90% контактов происходило удаленно. Банк установил приоритетный курс на цифровизацию бизнеса в 2016 г.

Перед банковской отраслью вот уже несколько лет стоит задача максимально оцифровать бизнес. Но стратегию этого перехода каждый выбирает сам.

Стратегия цифровизации нашего банка — подход без внешнего лоска и инновационного романтизма. Мы сразу осознавали, что находимся внутри традиционного консервативного бизнеса. Многие участники рынка затратили на порядок больше денег на цифровизацию. Они шли по пути создания выделенных цифровых подразделений типа инновационных лабораторий или даже отдельных нео-банков. Достигая какого-то уровня, эта модель неизбежно начинает стагнировать в своих незначительных масштабах клиентской базы и, главное, не может быть переложена на клиентскую базу основного банка. На начальном этапе этот путь дает большое вдохновение, возможность собрать крутую творческую команду, показывать отличные результаты внедрения. Возникают понятные преимущества, когда нет наследия традиционного банкинга, которое не будет тебя тормозить ни в части закостеневшего технологического ландшафта, ни устаревших бизнес-процессов. Но при достижении определенного числа клиентов и объема вложений появляется закономерное желание масштабировать инвестиции на бизнес основного банка. В этот момент красота истории заканчивается.

Команда начинает разбегаться — люди не готовы работать в рамках классического банка, потому что там другая культура, скорость принятия решений и т.д. Клиентская база продолжает пользоваться запаздывающими в развитии сервисами основного банка, а огромные инвестиции, закачанные в инновационный проект, не работают. Бизнес-процессы нельзя обнулить в «старом» банке и разом перенести туда все новации, приходится кропотливо все перестраивать.

Мы изначально расставили акценты иначе. Преобразования происходят внутри единой корпоративной среды, и цифровая трансформация охватывает весь IT-ландшафт и весь коллектив. Это более медленный на старте процесс построения цифрового банка, но он минимизирует риски отторжения. Мы набирали темп цифровых реформ, проникая во все уголки банка. Таким образом, получили равномерно трансформированный основной банк. У нас не было двух бизнесов: традиционного, который приносит основной доход, и инновационного, но работающего без прибыли.

В рамах этого подхода родилась целая стратегия цифровизации, где речь идет не только о развитии цифровых каналов, а о цифровизации всего банка. Что это значит? В рамках мировых трендов это и трансформация IT-ландшафта, и изменение корпоративной культуры. Это изменение компетенций не только IT-специалистов, а всех сотрудников организации: появились новые требования к навыкам, которыми должен обладать каждый в цифровую эпоху.

Материал подготовлен для эксклюзивного выпуска журнала «Деловой квартал» от 19.04.2021 г. специально к форуму «Будущее города».