Георгий Лямин: «Нулевые — это годы надежд в развитии бизнеса»

Вы были одним из самых известных бизнесменов в Новосибирске и стране в начале 2000-х и позже, ваш книжный магазин был самым крупным и популярным. Как удалось тогда выстроить такой бизнес?

— В начале 90-х, проработав десять лет научным сотрудником в Институте гидродинамики имени М. А. Лаврентьева СО РАН в Академгородке, я обнаружил, что моих доходов не хватает для обеспечения семьи. В апреле 1991-го у нас с женой как раз родилась двойня. Пошел заниматься бизнесом. Вначале частным образом, потом вместе с партнерами создали ООО «Топ-книга» и занимались расширением этого бизнеса, используя все возможности.

Уже позже, в ретроспективе анализируя происходившее с помощью бизнес-консультантов по стратегии, понял, что мы успешно воспользовались конкурентным преимуществом, которое обычно нарабатывается и живет несколько лет. Фактически, это модель некоего бизнес-серфинга: ты находишь конкурентное преимущество и за счет него развиваешься, пока тебя не догоняют конкуренты, и ты снова должен перепрыгнуть.

В истории «Топ-книги» можно выявить четыре таких периода. Первый — это с начала 90-х до 1998-99 г. Это период, когда выходцы из Академгородка — как учредители, среди которых я был основным, так и сотрудники — воспользовались своим потенциалом, полученным в нашей альма-матер, в НГУ. Это системный подход, умение работать с информационными продуктами. Например, Exel: тогда впервые появилась англоязычная версия, мы не побоялись активно использовать его для отслеживания и контроля ассортимента книжной продукции. Книги — один из самых сложных ассортиментных продуктов, где одна единица товара не заменяет другую. Например, Coca-Cola можно заменить Pepsi, а Донцову не заменишь Акуниным. В первый период мы сосредоточились на высоко оборачиваемом ядре ассортимента. Фактически, это верхние строчки рейтинга позиций продаж. Неслучайно название «Топ-книга» было выбрано в тот момент: имелись в виду лучшие по продажам книги.  

К концу 90-х это конкурентное преимущество стало менее интересным — другие стали подхватывать, а мы выбрали новый путь — работу с ассортиментом. Использование компьютера и зарождавшегося интернета позволили нам создавать и доносить ассортимент до наших клиентов, расположенных в Сибирском федеральном округе.

У нас была оптовая компания — это опять позволило бежать впереди других, перескочив на вторую волну бизнес-серфинга. До начала 2000-х мы успешно развивались, фактически выйдя в лидеры оптовой торговли по Сибирскому федеральному округу и даже по азиатской части России.

Далее мы столкнулись с тем, что ассортимент, который создали на складе (около 100 тысяч единиц), мы были не в состоянии донести до покупателя — из-за того, что система продаж была ориентирована прежде всего на лотки, маленькие магазины, и не могла выставить весь этот ассортимент на прилавках. В это время мы вышли на создание собственных книжных магазинов уже с управлением через компьютерные программные продукты всем нашим громадным ассортиментом. Это позволило нам развивать книжную сеть успешнее других и фактически стать лидером книжной торговли в регионе.  

В следующий период — с середины нулевых и до конца 2008-2009 г. — мы активно «пошли» по стране и фактически стали первой крупной федеральной сетью — количество магазинов достигало 500. Мы тогда использовали систему управления класса ERP-система, которую в то время купили на Западе. Она позволяла управлять ассортиментом, исчисляющимся сотнями тысяч наименований, и распределять его эффективно — с десяти складов по 500 магазинам с учетом рейтинга продаж.

В своем развитии мы ориентировались на западные рынки, изучали их опыт. Как правило, в каждой развитой стране с ассортиментом, превышающим 100 тысяч наименований в год, было важным создавать конкурентную среду, и на каждом рынке существовало много издателей, и максимальная  доля самого крупного из них не превышала в 10-15%, но при этом шло активное развитие книготорговых сетей.

Создавалась конкуренция, благодаря которой не могла быть монополизирована ни книжная торговля, ни издательство. К сожалению, у нас в России, как и во многих других отраслях, в книжной отрасли возникла тенденция к монополизации и фактически к переделу рынка в пользу двух компаний. В качестве которых выступили «Олма Медиа Групп» и «Эксмо».

Поэтому существование независимой оптово-розничной сети, которой была «Топ-книга», позволяло опережать всех в несколько раз по двум параметрам: количеству магазинов и обороту. Нам казалось, что нужно развиваться дальше, но в этот момент возник кризис, в который мы вошли в 2008 г. с облигационным займом в 1,5 млрд руб. на четыре года. Но так называемая оферта, возможность для держателя облигаций вернуть свои деньги, была как раз в декабре 2008 г. Естественно, нам были предъявлены эти требования. Мы смогли выйти на реструктуризацию.

«Топ-книга» — это первая крупная российская компания, которая смогла пройти реструктуризацию облигационного займа.  Весь 2009 год мы жили в состоянии жесткой необходимости выплат. К концу года мы погасили займ, но компания при этом вывела очень много ликвидности из оборота. Возникли трудности, и мы поняли, что компания нуждается в поддержке. Были разные варианты, но в итоге выяснили, что, по факту, никому не нужна книготорговая сеть даже с хорошими показателями.  

И что вы предприняли?

— Тогда «Топ-книга» пошла искать вариант слияния с одним из двух крупных издательств — «АСТ» или «Эксмо». Но тут, как мне потом объяснили, произошла ошибка — мы выбрали не тех. Дело в том, что компания АСТ, будучи лидером по ассортименту в издательстве (как компания «Топ-книга» была лидером по ассортименту книжной торговли), не очень хорошо взаимодействовала с государством. И фактически, поскольку мы выступали как союзники и партнеры АСТ, нам прекратили поставки из «Эксмо». Позднее эта компания фактически захватила книжный рынок, не включая учебники. Тогда мы не понимали, почему нам обрубили поставки.

Почему решили не сохранять компанию?

— Поскольку компания «Топ-книга» была моим детищем, в которое вложил двадцать лет своей активной рабочей жизни, я долго боролся за ее выживание. Мы искали разные варианты, встречались с российскими олигархами и их представителями, не смогли найти решение с Росбанком под контролем Прохорова, обсуждали с Александром Мамутом, который тогда только купил «Евросеть», возможность продажи «Топ-книги», но он предпочел купить крупнейшую британскую сеть книжных магазинов «Waterstones». К нашей радости, обнаружили, что есть такая компания «Копейка» — тогда она в рейтинге продуктовых сетей России стояла на 4-5 месте. Она была продана X5 Group, фактически «Альфа-Групп», за максимальную цену на рынке 1,5 млрд долл. И менеджмент, который эту сделку провел, заинтересовался «Топ-книгой».

В мае 2010 г. мы встретились, в то время наша компания была уже готова к продаже инвестору. Я надеялся, что специалисты по российскому ритейлу, подтвердившие свои компетенции тем, что реализовали крупнейший проект по поглощению компанией Х5, смогут удержать и развить «Топ- книгу» без моего участия. Для меня было важно сохранить наработки и тех людей, с которыми я и мои партнеры работали около 20 лет. Но оказалось, что, по сути, рынок уже был поделен. Против компании АСТ, с которой продолжалось сотрудничество, было возбуждено уголовное дело в связи с уклонением от уплаты налогов. И при обороте в 7 млрд руб. в год компании было предъявлено требование от налоговой на 7 млрд руб. В итоге АСТ ушла в банкротство. Соответственно, «Топ-книга» получила ограничение вплоть до остановки поставок от «Эксмо». В итоге через банкротство с рынка ушла «Топ-книга»: 500 магазинов были закрыты, 7000 сотрудников уволены.

С того времени рынок изменился, и, с моей точки зрения, не в лучшую сторону.

Продажи учебников фактически монополизированы частным капиталом, близким к власти. Ассортимент учебников в федеральном комплекте постоянно сокращается, тем не менее они занимают около половины рынка. Поскольку оплата за учебники проводится через бюджетные платежи, за счет налогов, поступающих в казну, средняя цена учебника сейчас в два с лишним раза выше аналогичной книги на более или менее свободном рынке художественной или не художественной литературы.

Вторая часть рынка тоже была защищена. АСТ после банкротства была выкуплена издательством «Эксмо». Фактически, сейчас книжный рынок, не учебный, тоже монополизирован в лице руководителя «Эксмо» Олега Новикова. Ему принадлежит контрольный пакет издательств АСТ, «Эксмо», компании Литрес, а также крупнейшая книготорговая сеть магазинов «Читай-город –Новый книжный – Буквоед» —  около 800 магазинов по России. Монополизация рынка никогда не доводит до хорошего результата  с точки зрения эффективных решений. Можно констатировать, что ФАС в России работал и работает гораздо хуже, чем аналогичные структуры в других странах.

Вас давно не было в публичном пространстве. Расскажите, чем занимались эти годы, чем занимаетесь сейчас?

— После 2011 года первые несколько лет ушли фактически на процедуры банкротства и закрытие компании, на попытку сохранить активы в их действии, в смысле — чтобы работали склады, магазины, сотрудники. Я понял, что закрытие бизнеса не менее важная часть, чем открытие и развитие. Это отдельная жизнь, я даже назвал ее старостью. Не секрет, что во многих учебниках развитие бизнеса сравнивается с развитием организма. Поэтому старость и последующая смерть бизнеса требует много внимания, а также разных компетенций и навыков, которые я с интересом получал. Одно дело — жить здоровым и молодым, другое — сохранять ясность ума, разумность, и эффективность своих действий.

Поэтому эти годы ушли на ликвидацию компании — я участвовал и консультировал своих партнеров, чтобы сохранить куски бизнеса. Часть из них сохранилась — например, ООО «БИБЛИОНИК» — оптовая торговля книгами, «Городская Сорока» — это небольшая сетка магазинов прессы в Новосибирске. Также была попытка сохранить интернет-магазин книг. Эти проекты удалось сохранить в виде отдельных бизнесов, но, конечно, большая часть была потеряна, так же, как и активы — с точки зрения эффективности их использования: склады проданы, мебель уничтожена...

Вторую половину 2010-х годов, выйдя из состояния банкротства, включая процедуру личного банкротства (мне ее тоже пришлось пройти из-за договоров-поручительств), занимался консультациями. Немного поучаствовал в управлении недвижимостью в качестве специалиста и как консультант в нескольких компаниях моих бывших партнеров, где мои компетенции и навыки были востребованы.

Что касается последних лет… Напомню, что мой возраст превысил пенсионный, и я бы не хотел до конца жизни заниматься бизнесом. С моей точки зрения, бизнес требует очень больших ресурсов: труда, времени, внимания, ума.  Это напряженная работа, которая изматывает.  И эффективен в бизнесе тот человек, который может это делать лучше, чем другие. Поскольку у меня нет таких возможностей, которые были 20 или 30 лет назад, я не пытаюсь выстаивать на позициях наравне с другими. У меня пенсионный период в жизни, когда я могу выступать консультантом, а не действующим игроком.

Были ли мысли снова пойти в книжный рынок? Ведь он очень хорошо развивался последние годы.

— Мысли, конечно, были. И даже сейчас подумал на эту тему, но осознаю свои ограничения и не пытаюсь прыгнуть выше головы. В середине 2010-х я много усилий потратил на то, чтобы попытаться создать некую электронную платформу, позволяющую торговать книжками букинистическими и   стоковыми. Эта задача казалась мне очень интересной.

В последние годы работы «Топ-книги» мы создали формат «Пиши-читай», когда входили в районные центры Алтайского края, Новосибирской области и так далее, где создавали магазины площадью до 100 кв. м с ассортиментом 20 тысяч наименований. И главное — ставили туда систему заказов, непосредственно с помощью оператора доставляли книги со склада. Эта система тогда напоминала интернет-магазин OZON, только с наличием мест заказа и выдачей одновременно в книжном магазине. Если бы не кризис и передел рынка, мы сохранили и развили бы этот бизнес.  

После банкротства «Топ-книги» обратил внимание на рынок букинистических и антикварных книг. В этом плане мне бы интересно было создать платформу, которая позволила бы владельцам частных и других библиотек определять потенциальную стоимость книги. Столкнулся с тем, что задача — непростая, поскольку даже те сотни тысяч наименований, которые находятся на книжном рынке, сложны в идентификации.  Поэтому возвращения к книжному бизнесу не случилось.

Вы сейчас много читаете, какую литературу? Захватил ли вас самого формат электронных и аудиокниг или читаете бумажные?

— Все форматы книг мне интересны. Много лет читаю, мой досуг — это чтение и музыка.  Формат электронных книг захватил, причем давно. Еще в «Топ-книге» я перешел на аудиокниги. Время не позволяло читать, а в путешествиях активно слушал аудиокниги. Тогда переслушал своих любимых авторов: братьев Стругацких, всего Акунина, авторов 60-х годов. Захватывал и новых — Пелевина, Прилепина, Улицкую. Формат аудиокниги для меня стал основным. Он позволяет в путешествиях проводить время с удовольствием. Для меня поездка за рулем машины вдруг стала интересна больше, чем раньше. Сейчас для меня дорога — это новая книга, новые ощущения и удовольствие.

Доволен и форматом электронной книги. Иногда, не дослушав аудиокнигу в машине, беру электронную книгу и дочитываю не прослушанный текст.  Читаю на смартфоне — он всегда с собой. Несколько раз пытался перейти на электронные книги (как гаджет), но не прижились они. Бумажные книги тоже иногда читаю, но это некое такое хобби, когда садишься в кресло, включаешь лампу, берешь книжку и получаешь удовольствие. К сожалению, чтение не занимает в моей жизни и 20% времени, но оно дополняет и делает ее более насыщенной. 

Вы бизнесмен, который застал все периоды развития предпринимательства в России: и становление в 90-е, и «жирные» нулевые, и следующие за ними кризисные годы. Как вы считаете, когда бизнесу было проще всего, и было ли когда-то?

— Для меня наиболее интересными были 90-е годы. Они были сложными, безусловно, все вспоминают их как бандитские, лихие. Но это было и время становления предпринимательства. В 90-е законы развития бизнеса только вырабатывались, и мы, собственно, с ними тогда сталкивались, их учитывали, и в этом отношении бизнес был достаточно бурным, интересным, и начинался он как дикий капитализм челночного типа, а закончился вполне устоявшимися компаниями, представлениями, правилами игры.

Когда пришли нулевые — я бы их назвал не жирными, а тучными, очень близок мне этот библейский образ — бизнес стал развиваться уже в более или менее устойчивой парадигме. Было понятно, что такое инвестиции, кредиты, что такое договор, что такое штрафные санкции, и куда идти в случае несогласия — заработал арбитраж, споры ушли из околокриминального пространства в судебную плоскость. И фактически бизнес можно было выстраивать более грамотно. Нулевые были годами развития бизнеса. Тогда часть моих коллег успела пройти разные варианты слияния-поглощения и продажи бизнеса до выхода на IPO. Это были действительно годы надежд в развитии бизнеса.  

Но в конце нулевых и начале «десятых» мы столкнулись с кризисом. Многие компании увидели, что законы стали соблюдаться не так жестко. Возникли нарушения — если в начале «нулевых» была сильная коррупция, то к концу этого периода она исчезла, и, казалось бы, стало все просто, но стали возникать другие вещи, связанные с ограничениями.

Произошел передел бизнеса с использованием окологосударственных структур и компаний. Бизнес столкнулся с тем, что надо либо держаться ближе к государству, либо не развиваться и оставаться на некоем среднем или малом уровне, где давление государства более или менее опосредованное и предсказуемое — через налоги, через всевозможные проверки.

Что касается нынешних лет, когда начали действовать санкционные запреты и прочее, то инвестиции в Россию стали непривлекательными, нарушаются принципы рыночной экономики, причем с обеих сторон, тут тоже нет лишних вопросов у меня. Да, действительно стало тяжело. Я думаю, что бизнес сейчас может существовать как малый, в определенных параметрах, и, может быть, как средний. Я имею в виду более или менее самостоятельный бизнес. Потому что выше некоего уровня тебе становится сложно. А применение законов сейчас стало, с моей точки зрения, более произвольным.

Если не хватает позиции в Арбитражном суде — заводится уголовное дело, чаще всего ангажированное, и позицию стараются создать в районных судах, которые, во-первых, гораздо менее предсказуемы с точки зрения соблюдения законности, во-вторых, менее опытны в разборе экономических ситуаций. Поэтому среда стала сложнее. Мое мнение: частный бизнес, индивидуальные предприниматели и в какой-то степени средний бизнес, могу локально существовать даже в наше время. Хотя, что будет дальше — посмотрим.

С каждым годом бизнесу становится все сложнее работать у нас в стране. Замечаете ли вы это на своем примере и сейчас? Расскажите о ситуации вокруг «Строй-инверсии» и судьбе недостроенного здания «Топ-книги» на площади Маркса.

— Эта история уходит в начало нулевых, когда компания «Топ-книга» в рамках развития торговли столкнулась с тем, что в Новосибирске не хватает крупных книжных магазинов. Мы посмотрели западный опыт, опыт Москвы, увидели, что хорошие книжные магазины имеют площадь в несколько тысяч квадратных метров и ассортимент около 100 тысяч позиций.

Сформулировали задачу: необходим большой книжный магазин на левом берегу, поскольку на правом место для строительства было уже ограничено точечной застройкой, а площадь Маркса активно развивалась. Первый проект магазина появился где-то в 2004 году, и он был очень интересный, захватывающий — это было архитектурное чудо, если не сказать — излишество. Предполагалось, что зеленый газон сквера на Покрышкина будет подниматься по крыше, и магазин фактически «вырастал бы из-под земли», сохраняя на крыше существующие деревья и газоны. Архитектор активно взялся за амбициозный проект, но он оказался тяжелым в реализации, и возникли сложности в его согласовании. Проект был, к сожалению, отклонен.

Прошло несколько лет, в 2008 году проект сократился до двух зданий, связанных переходом. Если бы это было чуть раньше — думаю, «Топ-книга» успела бы построить этот магазин, у нас были ресурсы и желание. Но когда компания ушла в банкротство, магазин остался недостроенным, и в начале «десятых» годов здание начали достраивать другие люди.

Часть денег в строительство вложили мои родственники и бывшие менеджеры «Топ-книги». Я пытался курировать этот процесс, но после внесения всех договорных сумм строительство опять остановилось.

При анализе ситуации выяснилось, что фактически половина здания была отдана третьим лицам, и заметная часть этих людей деньги не вносила. Оформляли договоры долевого участия, становились дольщиками этой коммерческой недвижимости, но реально деньги на счета застройщика не приходили. Договоры прикрывались либо приходниками, которые позднее были признаны в суде фальсифицированными, либо векселями, которые тоже не были оплачены.

Фактически застройщик отдавал квадратные метры своим знакомым за какие-то старые долги или записывал квадратные метры на себя, не внося деньги в бюджет компании.

В результате здание так и не было достроено, а участники строительства не смогли или не захотели договориться о дофинансировании здания. Застройщик ушел в банкротство и несколько лет шла активная борьба в арбитражных судах.

Когда процесс вышел на финишную прямую и было запущено судебное согласование условий торгов, некоторые дольщики поменяли стратегию. С таким подходом я сталкивался во время банкротства «Топ-книги»: если не можешь добиться успеха в арбитражных судах, если у тебя нет достаточной позиции правовой — создавай ее через возбуждение уголовного дела, через ангажированного следователя и через создание документов, которые помогут поменять ситуацию в своих интересах. Эта методика, видимо, распространена в России.  

Около двух лет назад было возбуждено уголовное дело, в рамках которого подозреваемой неожиданно стала бывший наемный директор правопреемника застройщика Надежда Полякова. Именно ее следователь признал ответчиком на 100 миллионов рублей ущерба, на которые заявители-дольщики оформляли договоры еще с прежним застройщиком. И следствие не интересуют факты недобросовестности этих заявителей, причем факты, доказанные многочисленными решениями арбитражных судов всех инстанций. Напротив, следователь арестовал здание, препятствует проведению торгов, добросовестных залоговых кредиторов и их юристов регулярно вызывает на допросы, оказывает активное давление на арбитражных судей.

В результате торги приостановлены, кредиторы-дольщики лишились права через банкротство застройщика реализовать незавершенный объект строительства и вернуть вложенные средства. Сейчас поданы заявления в прокуратуру Новосибирской области, а также уполномоченному по правам предпринимателей с просьбой провести независимый аудит ситуации.

Более точной информацией, к сожалению, не владею, так как в это дело глубоко не погружаюсь. Хотя и затронуты интересы моих родственников, но какую-либо действенную помощь оказать им не могу. Учитывая годы этой судебной тяжбы, считаю, что требуется серьезный юридический и экономический анализ специалистов, которые помогут разобраться в этой ситуации.

Метод давления на участников арбитражного процесса через уголовное дело, к сожалению, в России был, есть и, возможно, какое-то время еще будет. Но он заведомо не является эффективным ни для одной из сторон конфликта. Когда экономический спор переходит в войну бюджетов, ни одна сторона не может выиграть. И жаль, что некоторые горе-бизнесмены не понимают таких простых вещей.