Михаил Швецов: «Мне потребовалось пять лет, чтобы научиться работать с отцом»

Как вы начинали карьеру в семейном бизнесе, что пришлось преодолеть? 

— У меня была шутка раньше, что с 12 лет я постоянно проходил собеседования, но в каждой шутке есть «психотерапевтическая травма». Потом действительно пришлось решать эти вопросы с психотерапевтом. В первые годы работы в семейном бизнесе я чувствовал себя немного брошенным из-за того, что, приходя на работу к отцу, работал не на него, а на наемного генерального менеджера. Такое мое положение вылилось в сложное психологическое состояние в 2018-2019 годах, потому что мне не хватало общения с ним. С другой стороны, по прошествии лет я понимаю, что это и помогло мне вырасти как личности, потому что, если бы он решал все мои проблемы, это бы негативно сказывалось на моем развитии. На рубеже 2020-го я занял позицию генерального менеджера, то есть стал напрямую подчиняться отцу, что создало еще больше проблем. Тогда я понял, что с этим нужно что-то делать и начал заниматься с психотерапевтом и прорабатывать тему взаимоотношений с отцом. После этого у меня сильно улучшилась коммуникация с ним.  Я стал больше понимать его, увидел его позицию, понял, что он это делал для меня, и мне стало легче.

На кого вы учились, помогло ли ваше образование в гостиничном бизнесе? 

— У меня классическое экономическое образование ЭФ НГУ, я экономист-кибернетик. Когда я поступал на этот факультет, то понимал, что точно пойду работать в бизнес, в том числе в бизнес отца. Но идя на фундаментальное образование, я осознавал, что у меня будут несостыковки с реальной картинкой бизнеса. Поэтому после второго курса я прошел бухгалтерскую практику, после третьего — юридическую, в середине четвертого проходил маркетинговую практику в бизнесе отца. Отель открылся 1 декабря 2016 года, я пришел туда на практику 29 декабря, так что в отеле я почти с самого начала. 

Изначально я пришел в отель помочь с открытием и запустить сайт. Здание было построено с нуля. Отец 19 лет занимается девелопментом коммерческой недвижимости, то есть мы придумываем концепцию объекта, привлекаем инвестиции, реализуем проект и дальше его эксплуатируем. «Миротель», как я уже сказал, был построен с нуля, мы выкупили землю на торгах, придумали концепцию, приняли решение сделать собственный гостиничный бренд, построили отель и потом начали его эксплуатировать.

Пока занимался этими процессами на практике, я, во-первых, погрузился в маркетинг и изучил основы, во-вторых, очень хорошо разобрался с бренд-позиционированием. И через месяц после моего ухода обратно в университет мне позвонил наш генеральный менеджер, попросил меня приехать и помочь им с документами. Оказалось, что та компания, которая делала нам брендинг, не выполнила второй фронт работ, и надо было поставить «галочки в договоре» о том, что было сделано, а что — нет. Я хорошо разобрался в этом и быстро поставил галочки, генеральный директор возмутился, что остальные сотрудники не могли этого сделать за неделю, а я сделал за полтора часа — тогда он при мне же позвонил моему отцу, и с 1 марта 2017 года я уже стал работать в отеле. Я занимал разные должности, и вот полтора года назад «вышел из операционки».

Какие должности вы прошли в отеле? Это помогло разобраться во всех тонкостях его работы?

— Генеральный менеджер отеля владеет 16-ю специальностями — от администратора и маркетолога до инженера и бухгалтера. Мне помогли мои университетские навыки (я быстро учился и усваивал новую информацию), въедливость и помощь команды в освоении новых уровней работы. Через пару лет я прекрасно разбирался во всех нюансах и мог принимать любые решения. Как я уже сказал, в отеле я успел поработать практически на всех должностях. Наверное, только не был охранником. 

В первые месяцы работы на ресепшн я часто испытывал терзания на тему того, что обслуживание — это не мое, все-таки я из обеспеченной семьи, с хорошим образованием, поэтому мне казалось, что я достоин большего. Это было очень снобистски. В какой-то момент меня перещелкнуло — возникла кризисная ситуация с гостями: мне позвонил коллега, попросил помочь убрать номер после ночных приключений гостя, так как не хватало рук, и была очень большая загруженность. Мы стали экстренно убирать, и после, когда я ехал домой, я думал, что позвоню отцу и скажу, что больше в отеле работать не буду, и это вообще недостойно меня. Но тут же я понял, что убираю номер не после гостя, а для следующего гостя, чтобы он остался доволен и ничего не заметил. Этот случай и сделал из меня настоящего отельера. В общем, благодаря всем должностям я погрузился во все технические вопросы отеля, что теперь позволяет мне эффективно управлять. 

Почему вы решили продолжить семейный бизнес, вместо того, чтобы начать свой?

— Меня всегда спрашивают, хотелось ли мне уйти от отца и заняться своим делом, выстроить свой бизнес. Нет. Наверное, это благодаря моему воспитанию и среде, в которой я вырос. У меня никогда не было бунтарского настроя по отношению к обществу и родителям — я не видел в этом смысла. То есть я понимал, что если могу прикладывать куда-то усилия, то лучше вложу свои ресурсы в уже существующий семейный капитал. Есть, конечно, другой вариант: поработать в крупной компании, понять, как и что там реализуется, и уже после раскручивать семейный бизнес — это тоже рабочая схема, но я пошел по другому пути. 

Как разрабатывалась концепция и как вы ее воплощали?

—  Отель изначально ориентировался на бизнес-сегмент, но прошло время, прошла пандемия Covid-19, и мы немного переориентировались, так как появились новые гости. Сейчас у нас очень много гостей, которые приезжают одни или с семьями с различными целями, а не для конкретной задачи, как раньше (для бизнеса или отдохнуть). Соответственно, мы ориентированы больше на индивидуальных гостей, поэтому полностью поменяли свое позиционирование. 

Как искали первых сотрудников?

— Самым первым сотрудником стала директор, которую мы нашли еще на стадии строительства комплекса, она в тот момент работала в отеле в Дубае, и мы наняли ее для запуска нашей гостиницы. Она занималась закупкой составляющих для номерного фонда: халатов, одеял, полотенец, подушек и так далее. Потом мы наняли HR-специалиста для поиска остальных сотрудников. Найти достойных было сложно, потому что очень мало компетентных, квалифицированных и амбициозных людей остается в Новосибирске — в основном все переезжают в столичные регионы и за границу. Когда искали генерального менеджера, нам пришлось рассмотреть больше 1000 резюме, мы находили специалистов, которые нас устраивали, но их релокация в Новосибирск стоила неподъемно. В итоге мы все равно нашли генерального менеджера за границей — это был русскоговорящий болгарин, который стал моим наставником, проработал у нас три года и передал полномочия мне.

Почему «Миротель»?

— Мы наняли специальную компанию, которая занималась неймингом. Мы прошли несколько ступеней выбора: сначала из 300 предложенных выбрали те названия, которые одинаково читаются и произносятся на русском и английском языках, потому что у нас было понимание, что это будет международный проект. Мы спросили профессиональное сообщество и своих друзей-путешественников, какие названия будут оптимальны для гостиничного бизнеса. Так постепенно и пришли к названию «Миротель».

В какие объекты вы инвестируете, кроме отеля?

— Сейчас мы занимаемся строительством нового здания — это инновационный центр, мы строим его в Новосибирском Академгородке. Мы следим за трендами, мне очень нравится, как меняется бизнес, используя искусственный интеллект, технологии виртуальной реальности. Хочется в плане девелопмента заскочить на «Кибер-ИИ»-тренды, поэтому, возможно, скоро вы услышите про открытие киберарены в Академгородке.

Планируете ли новые проекты или сейчас это очень сложно?

— Мы считаем, что есть смысл продолжать продвигать «Миротель». А так, мы рассматриваем разные локации, смотрим российские рынки, заграничные. К сожалению, многие боятся инвестировать в отели в России, боятся, что где-то за границей образовались инвестиционные пузыри (Дубай, Турция — яркий пример). Все эти ожидания крайне негативно сказываются на развитии гостиничного бизнеса. Инвестиционная окупаемость в РФ в крупных отелях ранжируется от 8 до 12 лет в успешных локациях и концепциях и от 12 до 18 — в менее успешных. Это слишком большие сроки, и многие выбирают другие сферы.

Сейчас сложно планировать строительство новых отелей во многих регионах, потому что каждый день что-то меняется. На текущий момент мы рассматриваем четыре проекта, я не хочу их выделять отдельно, просто могу сказать, что мы рассматриваем их для строительства, в том числе за границей.