Бизнес как многослойная структура: технологичность и человекоцентричность «ТЕХНОПАНА»

Генеральный директор завода по производству сэндвич-панелей «ТЕХНОПАН» Евгений Ваулин признался: заход в бизнес был не триумфальным шествием, а сложной борьбой с местными реалиями рынка. Какой подход позволил бизнесмену построить предприятие, за восемь лет занявшее прочные позиции в новосибирской экономике и сумевшее запустить «бизнес-реформу» в Казахстане, где рынок до сих пор принадлежит «гаражным» производителям?

С одной стороны — сложные бизнес-процессы, съедающая прибыль логистика, дефицит сырья и необходимость постоянно переориентироваться в меняющейся системе координат. С другой — семейная атмосфера, совместный спорт и культура, уважение как главный принцип коммуникации. Из разных слоев, как та самая сэндвич-панель, состоит предприятие «ТЕХНОПАН», и именно это, по мнению Евгения Ваулина, помогает бизнесу не только держать баланс, но расти даже в самый трудный период. Честная история бизнеса — в интервью «Деловому кварталу».

Расскажите про ваш путь в бизнес — когда и как он начался, что было до него?

— 22 года жизни я отдал армии. После этого около десяти лет трудился в органах власти на разных должностях. В 2014 г. министерство регионального развития Российской Федерации, в котором я тогда работал, было упразднено, поэтому я подумал: «Видимо, пришла пора уйти в бизнес». Для меня это был непростой шаг, учитывая историю моей жизни: армия, органы власти — это совершенно другой распорядок дня, да и вообще вся моя работа не была похожа на бизнес-процессы.

Какое-то время работал в компании, которая занималась продажей металла, но по определенным причинам пришлось эту тему закрыть. И вот восемь лет назад мы с Иваном Колпаковым вместе решили открыть предприятие по производству сэндвич-панелей. Непростое решение, поскольку в Новосибирске это конкурентная отрасль. Изучив рынок, мы поняли: несмотря на то, что он достаточно наполнен, мы можем дать продукт другого уровня.

И когда мы приняли это решение, стали смотреть, что нужно нашей целевой аудитории, что ей предлагают другие, чего ей не хватает и какое оборудование позволит нам производить качественный продукт. После визита в Корею остановили выбор на оборудовании KINDUS, которое решило нашу задачу.

Вы достаточно дерзко зашли на рынок, учитывая конкурентное поле, да еще и непроходящий кризис.

— Мы поняли, что можем реализовать принципиально новый подход к производству и предложить особый продукт. Сначала нашим основным инструментом стала автоматическая линия, которая отвечает мировым стандартам и производит качественную продукцию. Потом мы поняли, что укрепить это все может сильная команда. Укомплектовали коллектив и настроили процессы так, что все работают с удовольствием, а это очень важно для успеха компании. Мы строили команду, основываясь на определенных ценностях, которые проповедуем с первого дня. И сегодня мы смело говорим, что мы самые крупные производители панелей за Уралом, это объективно.

Звучит очень легко и просто, если рисовать историю крупными мазками. Но запуск завода — все-таки более тонкий процесс?

— Конечно, были разные периоды. Заход на рынок был сложным. Например, мы долго искали баланс цена-качество. Сначала пытались качественный продукт продавать относительно дешево. Но со временем поняли, что так нельзя, и сегодня дошли до точки, в которой продаем дорого и при этом много. Заказчики готовы платить за качество. Сейчас мы загружены заказами на два месяца вперед.

При этом я хочу отметить, что мы всегда растем, несмотря ни на что, мы не останавливаемся в развитии и все годы, которые компания существует, идем вверх по всем ключевым показателям. Конечно, пандемия коронавируса и начало СВО были для нас очень тяжелыми периодами, как и в целом для отрасли, для экономики, для страны.

Мы их проживали очень непросто, но все равно всегда прирастали. Мы научились меняться в той системе координат, которая предлагается в определенный момент. После начала СВО перед нами встала необходимость проводить сложные переговоры, в одночасье пришлось поднимать цены, переориентировать определенные заказы. Мы даже специально обучали менеджеров этим сложным переговорам. Развитие, кстати, — это вообще одна из ключевых наших ценностей.

В этом году вы запустили завод в Казахстане — сложно ли было заходить на этот рынок, какая там конкурентная среда?

— Рынок сложный. В тот момент, когда мы заходили туда, видели только рынок цены. Так было сначала и здесь, в Сибири, когда игроки конкурировали только ценой. Нам пришлось это в какой-то степени «ломать». В Казахстане примерно так же: чем ниже цена, тем больше конкурентное преимущество. Но мы уже достаточно серьезно изменили рынок и там тоже. Сложность в том, что в Казахстане очень много кустарных предприятий, которые почти в буквальном смысле в гаражах клепают сэндвич-панели и дешево их продают. И, к сожалению, это пока востребовано. Но каждый уважающий себя строитель рано или поздно приходит к пониманию ответственности за то, что он строит, за качество и долговечность конструкций, поэтому рынок постепенно изменится. В Казахстане уже начали появляться полноценные заводы, поэтому нам придется конкурировать на высоком уровне, и мы к этому готовы. Завод быстро набирает обороты, выдает хорошие результаты. С удовольствием наблюдаем, как идет процесс в Казахстане.

Какую долю рынка планируете занять там?

— Думаю, 30%. Это очень оптимистично, но я считаю, что это возможно. Казахстан —большой и разный, мы не освоили запад, где очень мощный рынок. Западный Казахстан — это нефтяной сектор, там очень много российских производителей. Мы туда еще толком не добрались, но я думаю, что это вопрос времени.

Можете раскрыть примерную сумму инвестиций в такое предприятие и ожидания по окупаемости?

— Могу очень-очень приблизительно обозначить, что это в районе четырех миллионов долларов, есть много сопутствующих факторов, которые влияют на эту цифру. Срок окупаемости мы для себя ставим пять лет — возможно, будет чуть меньше или больше, трудно предсказать, я больше практик, поэтому предсказаниями не занимаюсь.

Какие перспективы на казахстанском рынке открываются в дальнейшем?

— Главная перспектива — путь в Азию. Построив завод в Казахстане, мы сильно уменьшаем логистический путь к другим странам, например, Кыргызстану, Таджикистану, самому Казахстану. Вообще Казахстан активно развивается, у них очень сильный всплеск в экономике, в развитии промышленности. Мы тщательно изучали его, прежде чем туда зайти, поэтому хорошо осознаем перспективность этого направления.

А в России сейчас какая доля у вас?

— Поскольку мы почти не работаем в европейской части, сложно говорить за всю Россию. У нас большая конкуренция. Только в Новосибирске работает семь производителей сэндвич-панелей, мы примерно понимаем их объемы, они ниже наших, но тоже достаточно большие. Оценить долю в Казахстане чуть проще, потому что там меньше производителей.

Куда вы сейчас поставляете свою продукцию, откуда приходят заказчики?

— Наша география поставок из Новосибирска — от Урала до Дальнего Востока. Немножко стали пробиваться на запад России, хотя раньше мы туда не доходили, потому что сложная логистика съедает часть прибыли. Тем не менее, когда экономика сходится, с удовольствием продаем по всей стране. Экспортируем в Монголию, Казахстан, Кыргызстан, Беларусь.

Где вы сейчас закупаете сырье и как контролируете качество?

— По каждому из сырьевых наполнителей у нас несколько поставщиков, как раз чтобы сохранять качество и обеспечивать свои большие объемы. Например, недавно на рынке был дефицит минеральной ваты и металла, но мы прожили эти годы более или менее ровно, потому что переориентировались на разных производителей и выстроили отношения со всеми. Что касается контроля качества: во-первых, мы тщательно подбираем поставщиков, во-вторых, проводим входной контроль сырья. У нас есть своя лаборатория, которая оценивает и сырье, и нашу итоговую продукцию, и продукт других производителей.

Понятно, что ни в какой отрасли, наверное, невозможно полноценное импортозамещение, но на сколько процентов в вашей отрасли возможно прийти к импортозамещению, если как раз брать во внимание зарубежное сырье?

— У нас очень мало импортного сырья. Да, есть такие позиции, которые в России просто не выпускаются, и их заменить нельзя: например, один из компонентов клея. Но все поставщики клея сегодня научились его хитро завозить в Россию разными путями, и мы, по сути, получаем клей от российских производителей. Конечно, у всех производителей, которые используют иностранные линии, есть нюансы, связанные с поставкой запасных частей для оборудования. Но в этом плане наши партнеры из южнокорейской компании KINDUS безупречны.

Вы выбрали южнокорейское оборудование потому, что оно лучше других производит именно сэндвич-панели, или это тоже влияние санкций? А российских аналогов не существует?

— Российского оборудования по производству сэндвич-панелей не существует. Одно из лучших в мире, наверное, итальянское оборудование. Мы были в Италии, смотрели его, оно самое функциональное из всех, но есть сложности в его обслуживании, установке, наладке, эксплуатации, потому что оперативно получить запчасти или специалиста из Европы сейчас трудно и дорого. Корейский вариант оказался самым оптимальным, мы и для завода в Казахстане закупили автоматизированную линию KINDUS, в том числе потому что мы уже нашли с ними общий язык.

Если немножко уйти в экономическую теорию — вы считаете, что вам удается держать баланс и развиваться за счет диверсификации бизнеса или в принципе есть возможность, будучи только производителем панелей, все-таки держаться сейчас на плаву?

— Мы всегда разделяем экономические результаты разных предприятий и отдельно оцениваем рентабельность того или иного бизнеса в рамках группы компаний. Если мы говорим про производство сэндвич-панелей, то оно у нас объективно растет. Даже не диверсифицируясь, мы показываем хорошие финансовые результаты. Это показатель того, что мы движемся в правильном направлении.

Как вы считаете, какие ваши личные, деловые и профессиональные качества помогают развиваться бизнесу?

— Я не люблю про себя говорить, больше — про людей. Я уверен: то, что я вкладываю в людей, возвращается мне в виде успеха компании. Люди с удовольствием приходят на работу, чувствуют себя комфортно, у нас общение внутри компании больше семейное, чем официальное, нет никакой армейской системы «упал, отжался». У меня ведь достаточно большой бэкграунд, помимо армии. Я думаю, что система общения в компании — одна из ключевых составляющих успеха.

Вы уже не раз успели упомянуть, что у вас есть набор ценностей, которые вы транслируете коллективу. Расскажите подробнее, на каких принципах вы основываетесь в бизнесе, в общении с людьми?

— Как бы банально это ни звучало, основная ценность компании, как я уже сказал, — это люди. Коллектив, который нам удалось сформировать и сделать нашими единомышленниками, помогает развиваться и держать позиции на рынке. Чтобы людям было интересно и комфортно у нас работать, мы не ограничиваемся отношениями в рамках трудового договора. У нас есть много активностей: спорт, культурные программы, семейные мероприятия, тематические летние и зимние корпоративы. У нас есть свои хоккейная и футбольная команды, мы принимаем участие в забегах и других спортивных мероприятиях. Мы вместе ходим в театры, на концерты. Однажды полностью выкупили зал для компании, смотрели спектакль, потом обсуждали его с артистами и режиссером. Мы приобщаем людей к прекрасному, к духовному.

Еще одна ценность, которую я уже упоминал, — обучение. Мы считаем, что обучаться важно и нужно, мы всегда за то, чтобы сотрудники учились чему-то в зависимости от того, что им необходимо освоить. Мы организуем обучение по очень разным направлениям, вплоть до психологических тренингов и коуч-сессий, на которые мы можем даже выезжать в другие города. Наши сотрудники много читают, у нас большая библиотека.

Еще один мой принцип — каждого сотрудника знать в лицо. Я всегда беседую абсолютно со всеми, включая персонал, который часто даже не замечают в компаниях. Для меня ключевой момент — уважение, это главный принцип построения компании! Мы с уважением относимся друг к другу, к клиенту, к гостю, к нашей продукции.

Для меня важно каждый день ходить на работу, проводить планерки, быть в доступе для сотрудников, чтобы оперативно решать какие-то вопросы и принимать решения, быть включенным в процесс. Для команды важно видеть и чувствовать, что руководитель живет жизнью компании.

У вас есть какая-то еще нереализованная мечта или ближайшая цель?

— Завод в Казахстане был одной из целей и ближайших перспектив, и, скажу откровенно, мы не рассчитывали, что так быстро это реализуем и выйдем на те параметры, которые сегодня выдает наше казахстанское предприятие KAZPAN. Мы получили и общественное признание: на завод приезжал президент Казахстана Касым-Жомарт Токаев, он очень положительно оценил наш вклад в развитие республики. Это такой уровень, о котором можно было мечтать, и мы его достигли. Поэтому наши мечты сейчас — простые: мирное небо, счастливые люди, довольные сотрудники с желанием работать и двигаться вперед. Но это только сейчас.

Фоторепортаж Егора Тиммермана