Анна Тихонова, Райффайзенбанк: «Только счастливый сотрудник приносит прибыль банку»

Анна Тихонова была назначена на пост директора регионального центра «Сибирский» Райффайзенбанка 19 января 2015 г., до этого она работала в центральном офисе банка с 2000 года. Предыдущий глава сибирского филиала Андрей Почеснев возглавил региональный центр «Северо-Западный» в Санкт-Петербурге.

DK.RU поговорил с новым директором Сибирского филиала, каково браться за дела после бессменного на протяжении 9 лет руководителя, и как наладить отношения с клиентами и коллегами.

– Вы уже год проработали на новой должности: с какими намерениями вступали в нее, что получилось, что не получилось из задуманного тогда?

Я бы сказала, что все получилось. Если говорить про меня лично, то я была бесконечно вдохновлена Сибирью, переездом, новой зоной ответственности, работой в региональном центре. В первую очередь мне хотелось познакомиться с коллективом, с клиентами. И работать так, чтобы клиенты по-настоящему гордились обслуживанием в Райффайзенбанке. Работая в центральном офисе в Москве, я слышала, что команда специалистов в Сибири очень сильная. При назначении от меня в первую очередь ждали увеличения показателей эффективности бизнеса, прибыли. Но поскольку бизнес делают люди, именно команда стала моей личной первоочередной задачей.  Такая стратегия себя оправдала,  год был очень успешным. Прибыль регионального центра, по сравнению с результатами 2014 года, выросла в 2 раза. Наши клиенты остались с нами, в 2016 год мы вошли в очень хорошей финансовой форме. Мы работаем на сильнейших рынках региона, у нас универсальная продуктовая линейка, все наши базовые показатели растут. В итоге, я могу сказать: все получилось, я довольна.

– Вас отправляли в Новосибирске как сильного руководителя, потому что уже начинался кризис или выбор был связан с какими-то другими соображениями?

Однозначно я не антикризисный менеджер. Смена руководства банка в Сибири – это плавный процесс, абсолютно обычная ротация кадров. Андрей Викторович Почеснев, который бессменно руководил региональным центром 9 лет, переехал в Санк-Петербург и возглавил Северо-западный региональный центр, который по объемам бизнеса в разы больше, чем здесь. Это продвижение для каждого из нас. Никакой «антикризисности» в этом решении не было. Конечно, были сложности, когда я вступала в должность, но сложности в экономике, не в банке. Банк, естественно, реагирует на вызовы рынка, и мы многое пересматривали. Но это динамичное развитие компании. Это не первый кризис, который мы наблюдаем в российской финансовой системе, и банк всегда преодолевал их довольно успешно. Каждый раз, конечно, все как в первый раз, тем не менее, все справляются. Наша работа в 2015 году – это работа в рамках обычной деятельности банка, но с учетом вызовов времени.

– Вы лично какие вызовы для себя увидели, когда пришли сюда работать?

Я профессиональный финансист, всю жизнь работаю в этой сфере, поэтому основным вызовом  для меня в новой должности было расширение зоны ответственности. Как финансист я понимаю, что бывают периоды активности рынка, период спада, кризиса, и я все это уже проходила. Здесь, конечно, трудность была в том, что это очень большая зона ответственности, команда, за которую ты отвечаешь, находится в разных городах региона. Мне также было очень важно выстроить доверительные отношения с клиентами, чтобы они не заметили изменений в работе регионального центра, приоритетом для меня было показать, что все будет по меньшей мере не хуже. А я искренне хочу, чтобы все было даже лучше.

Одна из корпоративных ценностей нашего банка – это открытость, поэтому мы стараемся быть открытыми и в общении с нашими сотрудниками,  и с клиентами. Поэтому для меня было очень важно открыто доносить до клиентов, что происходит с банком. Понятно, что в кризисные времена случаются разные оптимизационные мероприятия, есть новостной фон, который у клиентов всегда вызывает вопросы. И клиент, который, по сути, доверил банку свой бизнес, быть уверен в нас, а мы как банк обязаны оправдывать это доверие. Клиент, как минимум, должен знать, что происходит, в том числе об изменениях в руководящем составе, в процессах деятельности банка, работы на тех или иных рынках, открытиях или закрытиях офисов, изменениях продуктовой линейки. Это все нужно клиентам объяснять. Мне было важно выстроить диалог с командой и с клиентами, ведь только это дает результаты по прибыли. Модель успешного бизнеса проста: прибыль – это счастливый клиент, а счастливым клиента делает счастливый сотрудник. Я убеждена, что дает результат только довольный сотрудник, у которого открытые отношения с руководством, есть понимание, куда движется банк, зачем и как, приносить прибыль компании. Весь спектр моих задач в итоге  – это счастливые клиенты и сотрудники. Наши цифры доказывают, что все получилось. Мы стремимся быть лучше даже в сравнении с другими региональными центрами…

–  То есть соревнование внутри компании у вас тоже идет?

Мы одна команда. Конкурентной соревновательности у нас внутри компании нет. Есть скорее взаимовыручка – мы очень много работаем в направлении обмена лучшими практиками. Но, конечно, соревновательность в «цифрах» есть, и это нормально, нас всех оценивают по общим показателям. Но то, что мне очень нравится в нашем банке, что он у нас везде одинаковый подход к работе и к общению с коллегами. Когда я переезжала, мне было легко, потому что Райффайзен в Сибири – это тот же самый Райффайзен, что и в Москве. Нам неважно, в каком офисе работать. И это отмечают все сотрудники – у нас везде одна и та же корпоративная культура. Это видят и наши клиенты.

В начале года я много времени тратила на знакомство с клиентами, объясняя им, кто я и как будет работать банк, чтобы снять любой возможный дискомфорт в связи со сменой руководителя. Мне особенно лестно, что те клиенты, с которыми я встретилась через год, говорили, что да, они действительно волновались, но в итоге остались довольны. Волновались, потому что руководитель был бессменным 9 лет, и банк под его управлением им очень нравился. Они не знали, чего ожидать. Все-таки в бизнесе часто оказывается, что многое держится именно на персоне. Но это не наша история. Мне было очень приятно, что клиенты убедились в том, что все осталось так же. То, что не стало хуже – это уже прекрасно, и я надеюсь, что мы сделаем даже лучше, потому что рынок развивается, и банк тоже.  

– Как завершился год по показателям?

По прибыли мы закончили год в два раза лучше, чем 2014. Что касается наших корпоративных портфелей, то тут правильнее смотреть за динамикой каждого блока отдельно. Согласно поставленным целям, рыночным ожиданиям, мы остались вполне в своих плановых показателях. Наш корпоративный портфель внутри года указал на численный рост.  

В розничном блоке немного изменилась продуктовая линейка. В связи с тем, что автомобильный рынок стал  очень ограничен, в прошлом году мы закрыли  направление автокредитования. Такая турбулентная ситуация в экономике, естественно, влияет на покупательную способность населения, это результирует в снижение портфеля потребительских кредитов. Но мы уложились в ожидания рынка, однако направления работы, которые были для нас целевыми, показали прекрасную динамику. И на 2016 год у нас, конечно, в планах развитие наших отношений с клиентами в сегменте среднего бизнеса и рост портфеля. Мы хотим развивать сотрудничество в формате домашнего банка, который может предоставить клиенту ответ на любой его финансовый запрос, банка, который может работать с клиентов по разным направлениям финансового сотрудничества.

Мы хотим быть удобным банком. Это наш основной акцент и наша цель. Мы для себя выбрали приоритетом качество и стремимся быть лучшими по качеству, чтобы клиенты гордились тем, что они с нами. И чтобы, когда они разговаривали друг с другом за чашкой чая, хвастались тем, что они обслуживаются в Райффайзене, чтобы наше название говорило о качестве, чтобы ничего не нужно было объяснять при слове «Райффайзен». Мы хотим сделать клиента «счастливым» от работы с нами. И свои ресурсы, силы и время мы тратим именно на это.

– Если говорить о том, какую миссию на вас возложило руководство, то, как считаете, оправдали ожидания или нет?

Первое, чего от меня ждали и ждут – это прибыльный и эффективный бизнес. И показатели года, как я уже сказала, говорят о том, что это получилось. Поэтому я уверена, что оправдала ожидания руководства. Наш бюджет выполнен и перевыполнен, и все наши индикаторы в прекрасной финансовой форме. Возложенные на меня надежды я оправдала благодаря своей команде и своим клиентам.

Конечно, за год передо мной было поставлено  много разных задач, в том числе проведение оптимизационных процессов. И мы с ними справились. Нам нужно было закрыть семь точек продаж на Дальнем Востоке. Ключевая моя задача в этом процессе была – сделать его максимально комфортным и понятным для клиентов. Более того, если банк не может предоставлять клиенту какую-то услугу, он должен помочь ему перейти  в другой банк, чтобы бизнес клиента ни в коем случае не пострадал. Наша задача не просто говорить о любых своих шагах в сроки, предусмотренные договором, а постараться по возможности дать больший срок, помочь с переходом и так далее. Это была очень большая работа, работала большая команда, в том числе и в Новосибирске. Но, учитывая клиентский отклик, я горжусь тем, как мы это сделали. Нам удалось сохранить на Дальнем Востоке отношения с клиентами в сегменте крупного и среднего бизнеса, и клиенты нам доверяют, мы продолжаем с ними работать, они обслуживаются в новосибирском филиале. Это очень лестно, это то, чем мы гордимся. 

– А как с сотрудниками, они вас понимают?

Мы не просто говорим о том, что у нас должен быть счастливый сотрудник, мы действительно измеряем вовлеченность. Мы оцениваем уровень счастья клиентов работой сотрудников. И стоит отметить, что оценки, которые соответствуют ощущению клиента «все хорошо», мы не берем себе в зачет, потому что у каждого банка априори все должно быть хорошо. Мы ставим себе цель, чтобы у клиентов в нашем банке было не хорошо, а «wow». И мы активно работаем на этот «wow-эффект». Мы всегда смотрим, в каких случаях клиент доволен, в каких, не дай Бог, недоволен, а в каких он просто счастлив, и стараемся внедрять такие «фишки», которые рождают эти «wow-отзывы». Например, сотрудник может элементарно предложить замерзшему клиенту чай, и он уже иначе посмотрит на работу банка…