Если эти 4 элемента соединились в одном человеке, то скорее всего он неэффективен

Директор «ТСК, лаборатория развития» Татьяна Аржаева

Тема этой статьи очень злободневная, так как регулярно компании сталкиваются с неэффективностью коммерческих руководителей и руководителей отделов продаж. И возникает вопрос, как понять в отношении нового или действующего, будет ли он эффективен?

Как спрогнозировать его результат и возможные проблемы? Также возникает вопрос, что же делать, если мы чувствуем, что что-то идет не так, но не понимаем, что именно?

На что точно нужно обратить внимание для того, чтобы реально понимать, что с этим руководителем можно двигаться дальше, а с этим надо прощаться?

Всего на 4 элемента! И если они соединились в одном человеке, то скорее всего результата не будет. Начну с первого, и в ряде случаев самого главного.

Информационная закрытость или отсутствие информационной открытости и прозрачности

Вы получаете весьма специфические отчеты. Я бы сказала, весьма «корявые» отчеты, написанные «на коленке». То есть в лучшем случае у вас есть 1–2 цифры и только за этот месяц. Все. Никакого нормального анализа. Никаких выводов. Никаких рекомендаций.

Когда вы пытаетесь понять, что же происходит в отделе продаж или в коммерческой службе, вы не можете этого понять.

Вы постоянно наталкиваетесь на то, что это «государство в государстве». Понять, что там происходит, практически нереально, вплоть до того, что вас физически могут не пускать туда! Да! И такое бывает! Но если все-таки пускают, то там вы можете увидеть, что вроде как сотрудники что-то делают, но что делают, непонятно. Есть ощущение хаоса, беспорядка. У вас нет никакой документации, относительно того, что там происходит. Либо она на очень слабом уровне и не дает вам возможности принять эффективное решение.

По каким причине это происходит?

1. Специалист некомпетентен. Тогда — вопрос: как долго он на этой должности? Долго? Это приговор — он даже не попытался. Недавно? Полгода–год? Тогда его надо учить!

2. Он делает это намеренно, так как создает искусственную собственную незаменимость. Уйдет он, и все схватятся за голову, так как непонятно, куда бежать, как, зачем и пр. То есть на интересы компании ему глубоко все равно.

План действий по достижению показателей и управлению продажами на год

Есть он или нет? Это не только про цифры, на которые нужно выходить каждый месяц. Хотя и здесь очень часто бывают вопросы. Но в первую очередь это — про действия! План состоит из весьма конкретных разделов, как минимум из 10, и 3 документов. Благодаря этому эффективность управления продажами оперативно (!) повышается, а руководителю компании или собственнику становятся понятны секреты успеха и неудач. Это план и опыт, которые остаются в компании, а не уходят с сотрудником. Это возможность работать на опережение, уйти от вечного запаздывания. Благодаря этому документу вы очень быстро оцените — он на уровне менеджера остался или все-таки управляющего продажами?

Если у вас нет ни первого, ни второго, то что реально вы будете оценивать и как? Чем реально в своей компании вы управляете? Ответ — ничем! Скорее всего результат отсутствует или не устраивает вас! Проблема в том, начинать бить тревогу уже поздно. Вылезти из этой ямы можно, но уже сложно.  

Харизма

Причем тут харизма? Возможно, вы думаете — РОП/комдир обязательно должен быть с харизмой? Увы и ах! Именно благодаря этой харизме этот руководитель вешает вам лапшу на уши и пускает пыль в глаза. Бывает порой в компаниях такое, когда собственник очарован этим удивительным харизматичным руководителем. Он действительно умеет продавать он умеет обаять и очаровать! И на это некоторые люди, подверженные эмоциональному влиянию, ведутся.

При этом в компании может быть человек с абсолютно трезвым взглядом на управление и процесс продаж, который даже если не знает тонкостей, то понимает, что быть должно, а чего не должно. Он иногда бьет в колокол тревоги, говорит собственнику или главному менеджеру компании: «Посмотри!!! ПРОБЛЕМА!!!» Но в ответ, по сути, слышит: «Я влюблен в его харизму и очарование, мне нравится, как он со мной говорит. Он классно продает». А проблема в том, что он не может управлять продажами.

Результат и рост

Почему говорю про харизму? Потому что она как раз позволяет сгладить отсутствие трех важных элементов — информационной открытости, плана действий и результата. Такая ситуация может длиться год, два, даже три или пять. До тех пор, пока результаты не станут такими плачевными, что собственник станет переживать — что же там происходит, что с моими продажами, что с моей системой сбыта, с моим развитием, ростом?  

Сама по себе харизма — это неплохо, она замечательна. Это прекрасно, когда руководитель, особенно в сфере продаж или маркетинга, обладает хотя бы ноткой харизматичности. Это ему, безусловно, помогает! НО! Если при этом присутствуют названных 3 элемента, то фактически это приговор вашему комдиру/РОПу. И вашим продажам тоже.

Если вы узнали сейчас своего, и он работает в этой должности больше 2 лет (дадим ему побольше времени), то это означает только одно — вам надо с ним прощаться.

Если вы сейчас ищите такого специалиста — оцените его по этим критериям. Это очень легко сделать! Вопросы на собеседовании простые:

1. Какая документация должна быть в отделе продаж, коммерческой службе — как у руководителя, так и у менеджеров?

2. Приведите примеры структуры ключевых документов.

3. Из каких документов состоит план действий по управлению продажами на год?

4. Из каких разделов состоит план действий по управлению продажами на год?

5. На примере своего прошлого опыта расскажите содержание 2-3 разделов.

6. Расскажите структуру отчета от руководителя и менеджера.

7. Расскажите структуру анализа продаж (конверсия — это НЕ единственный анализ).

8. Дайте кейс на анализ продаж.

Конечно, это не единственные элементы оценки. Но это те 4, которые уже дают очень точный прогноз того, как могут развиваться у вас события. И это показатель того, что скорее всего в 95% случаев все остальные показатели будут отрицательны.

В дополнение — тестовые вопросы на собеседование для коммерческого директора, руководителя отдела продаж:

1. Сбытовые стратегии.
2. Стратегии работы на насыщенном рынке.
3. Инструменты для опережения рынка.
4. Методы анализа рынка.
5. Методы анализа конкурентов.
6. Методы и технологии, структура анализа продаж.
7. Структура отчета о продажах.
8. Структура плана действий по управлению продажами.
9. Современные тренды в технологиях маркетинга.
10. Показатели эффективности подразделения.
11. Структура мотивации продающих специалистов.
12. В каких случаях мотивация меняется.
13. Современные тренды в рекламе.
14. Конкурентные преимущества.
15. Методы работы с сезонным спадом и сезонным подъемом.
16. Основные инструменты увеличения продаж.
17. Классификации клиентов.
18. Каналы сбыта — это что? Какие они бывают?
19. Как управлять эффективно каналами сбыта?
20. Если товар не продается — Ваши действия.
21. Если товар продается — Ваши действия.
22. Алгоритм работы с конфликтными клиентами/ситуациями.
23. Какие инструменты управления отделом продаж/коммерческим подразделением вы знаете?
24. Периодичность контроля выполнения плана продаж и по какой причине.
25. Инструменты увеличения среднего чека, минимального, максимального.
26. Воронка продаж — что это такое?
27. Воронка вопросов — что это такое?
28. Типы структур отделов продаж (их 11).
29. В каких случаях меняется структура отдела продаж?
30. Клиентская база, распространенные ресурсы.
31. Назовите не менее 20 НЕ ценовых акций (торговать только скидками — много ума не надо).
32. Ценовые стратегии.
33. Стратегии переговоров.
34. Техники продаж — по каждому из этапов — какие знаете? Минимум по 7.
35. Ценовая политика — что это такое? Условия сотрудничества — что это такое.
36. Программа лояльности — из каких элементов состоит.
37. Правила составления скриптов.
38. О чем эта таблица/кейс? Ваши выводы?

 

год	Выручка компании
2011 г.	135 000 000,00
2012 г.	170 000 000,00
2013 г.	195 000 000,00
2014 г.	211 000 000,00
2015 г.	220 000 000,00
2016 г.	226 000 000,00

С последнего вопроса я обычно начинаю собеседование. Если ответ дан неправильный или приблизительный — дальше проводить собеседование, как правило, смысла нет. Если будущий РОП не способен решить этот кейс — он остался на уровне менеджера.