Кто победит в бизнес-игре на выживание? Новосибирский консалтер – о насущном

Директор консалтинговой компании ООО «Компания «Тюнинг Финансов» Юрий Соловьев

 

Кто победит в бизнес-игре на выживание? 

 

Некогда красочный воздушный шар рынка потребления сжался до состояния скомканного, сдутого мячика. Для бизнеса нет темы актуальнее, чем определение «дна» рыночного падения (как в анекдоте: «Мы думали, что это дно, пока нам не постучали снизу»). 

 

Часть компаний успешно развиваются, другие подошли к грани рентабельности. Кто-то тратит резервы, избавляется от неликвидов, уговаривает партнеров отсрочить жесткие меры. Есть и те, кто уныло пакует вещи, освобождает помещения. 

 

Ежедневное многочасовое общение с руководителями показывает условное разделение бизнес-сообщества на три категории: 

 

1. «Оптимисты», ожидающие «отката» рынка на докризисные показатели с клиентами, наполняющими кассу. В этом ожидании столько же интриги, сколько в вопросе: потечет вода с горы или в гору. Не хочется разочаровывать, но… рынок не вернется на прежние позиции, и для этого есть объективные причины. 

 

2. «Оппортунисты», изыскивающие возможности в смежных нишах, сегментах, отраслях, освобождаемых механизмом «санирования» банков. Каждый закрытый банк «уносит» с собой десятки и сотни клиентов. Только в 2016 году в России 88 банков лишились лицензий. Следовательно, несмотря на всеобщее падение спроса, «оппортунисты» привлекают так называемых «свободных клиентов», оставшихся без привычных моделей взаимодействия. 

 

3. «Системщики» – здравомыслящие организации, смотрящие за грань «горизонта печали», реализующие перспективную стратегию развития своего бизнеса, пересматривая кадровую, маркетинговую и финансовую политику компании.

 

Нет понятия «правильно» или «неправильно». Организационная структура компании – это вопрос цели и управленческого решения. Переход от «оптимистов» или «оппортунистов» в «системщики» возможен. Системно мыслящая компания делает из обычной идеи системный процесс, в котором непрерывно растет скорость и качество работы с клиентом. 

 

Каковы ключевые компетенции «системщиков»?

 

1. Наличие простой, понятной идеологии упрощает работу сотрудников, не позволяя им тратить свое время на бессмысленные действия. 

 

2. Согласованность действий владельца и команды топ-менеджеров уменьшает число разногласий и время принятия решения.

 

3. Участие внутреннего или внешнего «оптимизатора», приводящего рутинные задачи в технологичный процесс. У «системщика» всегда есть тот, кто автоматизирует процессы, высвобождая ресурсы компании. 

 

4. Постоянное повышение качества продукта и обслуживания. 

 

5. Ротация 10% неэффективного персонала компании ежегодно. Конечно, это далеко не полный список. Но без первых трех думать о системной работе будет тяжело. 

 

Однако, наряду с системный подходом внутри компании, важно понимать, когда восстановится спрос, и начнется обещанный экономистами рост экономики? На самом деле каждый руководитель в состоянии увидеть то самое «дно» и оценить тенденции к росту.

 

Динамика спроса потребительского рынка основана на трех факторах: 

 

1. Растет ли индекс розничной торговли? 

 

2. Растут ли продажи автомобилей?

 

3. Какова динамика рынка недвижимости?

 

Сегодня все три графика находятся в нижней точке. Эти данные вы без труда найдете в сети. Розничный, автомобильный и строительный сегменты являются драйверами рынка потребления. И, как только наметится рост показателей в течение трех месяцев подряд, вероятно, началась тенденция к восстановлению спроса. 

 

Других реальных способов определить приближающийся рост на данный момент не существует. 

Спрос человека основывается на потребности в чем-то – это аксиома. Но сегодня мы имеем для жизни все, а будущие доходы многих людей уже принадлежат банкам в виде кредитов. Готовы ли мы покупать еще один телевизор, автомобиль, пару обуви в разгар тишины будущих доходов? Вряд ли. Но, если нам предложат заменить плазменный телевизор на голографический 3D-проектор? Да еще по сходной цене. Или заменить автомобиль с двигателем внутреннего сгорания на незамерзающий и экономичный электромобиль? Почему бы и нет?

 

Получить более привлекательный во всех отношениях продукт – это мотив, подталкивающий человека к активным действиям. Осталось понять перспективу появления высокотехнологичных продуктов на массовом рынке.

 

Чтобы запустить серийные инновационные продукты в индустриальном масштабе, нужно создать новые высокотехнологичные производственные линии, позволяющие снизить себестоимость продукции. А это: ниокр + разработка + изготовление оборудования + цикл производства + продвижение = года два минимум, на созданную за предыдущие поколения технологическую базу. Это оптимистичная оценка. Ближайший срок выпуска высокотехнологичных серийных продуктов – не ранее 2020 года. 

 

Следовательно, раньше 2018-2019 года ни о каком росте спроса говорить не приходится. Но уже прослеживаются мощные тренды электроэнергетической революции:

 

- Финляндия приняла стратегию отказа от частного транспорта к 2025 году. И это государственная концепция. Жители Хельсинки теряют 8 рабочих дней в год в пробках. В Москве эти цифры на порядки больше;

 

- В отчете Еврокомиссии за 2016 год Франция, Великобритания, Мальта, Люксембург, Нидерланды должны увеличить выработку энергии от альтернативных источников до 20% от суммарного производства;

 

- Большинство развитых стран готовится к работе от возобновляемых источников энергии на промышленной основе. И уже есть заключенные долгосрочные контракты. Электроэнергетика из мифа превращается в реальность, которая сулит для энергозависимой России экспортную катастрофу. 

 

Понятно, что случится все это не завтра. Однако случится гарантированно. 

 

Ко всему прочему российская экономика имеет ряд внутренних неутешительных факторов: бюрократизация, коррупция, слабая правовая база, сложность привлечения финансов, отсутствие законодательной защиты инвесторов и еще 101 особенность национальной экономики. Спрос в стране, теоретически, мог бы подняться за счет уверенности в завтрашнем дне, уверенности бизнеса, что тебя не будут «кошмарить», но наступят ли эти счастливые времена. 

 

Пока работаем с тем, что есть. На прошлой неделе работал с владельцем крупной отечественной компании-«системщика». Его энтузиазм сильно отличается от настроения большинства бизнесменов: 

 

- Хорошо, что возникла эта пауза, – комментирует он свою работу с горящими глазами. – Мы потихоньку, за пару лет, перестроим процессы первого уровня. Столько лет собирались, и вот решились. 

 

Не потому ли дела в компании идут лучше, чем в среднем по отрасли, что сам лидер видит перемены, и лично участвует в процессе изменений? Превращать любой ресурс компании в ее актив непросто, но это неотвратимо. И на первом этапе изменений, команда топ-менеджеров была сильно против принятого им решения. Но процесс грамотно запущен и почти полностью совпадает с планом. 

 

Новые правила бизнес-игры на выживание опираются на три принципа: 

 

1. Принцип валидности – подобрать точную стратегию развития, основанную на конкретных показателях. Без сложностей. Упростить все, что можно. Ситуационный менеджмент (подход «оппортунистов») сложно интегрировать в мир высоких скоростей и технологий. Профильные компании быстрее забирают рынок и легче продают свой бизнес. 

 

2. Принцип калибровки – перестроить систему управления и оптимизировать «рутину». Это как военная операция, где ресурсы главного удара распределяются на задачи штабу, разведке, основным силам, службе тыла и подразделениям сопровождения. Практика показывает, что не столь важно количество ресурсов, как точность и своевременность их использования. Принцип калибровки позволяет изменить финансовое планирование, операционный менеджмент и эффективнее использовать рекламный бюджет. 

 

3. Принцип естественной капитализации – превратить человеческий фактор компании в человеческий капитал. Например, «Тройка Диалог» перед слиянием со Сбербанком обладала лучшей инвестиционной командой на рынке. После слияния компаний порядка 70% сотрудников «Тройки» покинули новую структуру, чем повлияли на капитализацию приобретаемого актива. Жалобы на так называемый «человеческий фактор» отражают квалификацию менеджмента. Как, впрочем, и формирование человеческого капитала компании. Стоимость ошибки ежедневно возрастает, повышая требование к квалификации руководителя и исполнителя (которые возрастут соответственно). 

 

Сегодня большинство руководителей занято решением текущих вопросов «выживания», но через три-пять лет справляться с этими же вызовами будет еще сложнее. Казалось, кризис 2008 года был совсем недавно, а прошло уже восемь лет.

 

«Бизнес-игры на выживание» состоятся в любом случае. Стадия группового турнира начинается сейчас. Можно быть «оптимистом» и рассчитывать, что все «рассосется». Можно быть «оппортунистом» и выискивать очередную «тему» на злобу дня. А можно постепенно переводить свой бизнес в формат системной работы, подбирать команду, обучать и «обкатывать» ее в деле и занимать перспективные рыночные ниши. 

 

Выбор есть у каждого из нас. Главное – чтобы этот выбор был осмысленный, хорошо просчитанный и разумный, что и называется системным подходом.