Новосибирские директора рассказали, как настроить сотрудников «пахать» на благо компании

«У нас на заводе система управления разная: если дело касается рабочих, то это управление по задачам: поставили им задачу, они ее выполнили – оцениваются по результату.  Если дело касается отдела продаж, то это управление по регламенту. А если речь о топ-менеджменте, то это управление по целям. Так вот, когда мы берем на работу руководителя, важно понимать, насколько ценности кандидата и компании совпадают – от этого будет зависеть развитие компании, поэтому всегда важно смотреть, помимо компетенций, еще и на то, разделяет ли кандидат ваши ценности или нет».

«Ценности – это некий ориентир, некий кодекс, с которым сверяется каждый сотрудник, чтобы понимать, в той ли системе координат он находится, и может ли выполнять миссию компании. У нас каждый специалист знает систему наших ценностей. Она простая, но внутри сложный инструментарий. Состоит эта система их трех главных постулатов. 1. Я – лидер. То есть я делаю все сам, не перекладывая на других, и я готов брать ответственность за то, что я делаю, выхожу за пределы зоны комфорта. 2. Мы – команда. Это значит, что мы не делаем ставок на «звезд», мы поощряем командную работу, мы вместе работаем на  общее дело, с готовностью помогая друг другу. 3. Все – для клиента. Здесь понятно, что одна из главных ценностей – клиент. Вот такой простой набор со сложным смыслом. И у наших сотрудников, если они разделяют наши ценности, легко получается им следовать». 

«Одна их главных ценностей нашей компании – не заводить не наших людей. К нам могут приходить на собеседования очень толковые специалисты, но когда речь заходит о ценностях, мы смотрим на то, готов человек разделять их или нет. И если не готов, то собеседование заканчивается на этапе общения с HR-специалистом.  У нас такая система: сначала беседует HR, затем функциональный руководитель, которые дают свои оценки для генерального директора, и только потом, после всех этих этапов принимается решение. Так вот, если HR понял, что человек не соответствует ценностям компании, в других этапах собеседования большого смысла не будет. У нас существует специальная система анализа увольнений, мы разбираем причины ухода сотрудников, ищем ошибки в подборе кандидатов, анализируем, как мы в вакансии прописали профиль должности и так далее».

«Мы также подбираем людей, смотрим – вписывается он в нашу компанию или нет. Потому что всегда у людей идет притирка, присматриваются друг к другу в первые недели работы. Так вот,  чтобы не было разочарования и уходов сотрудников в первый месяц работы, мы сразу смотрим, разделяет человек наши ценности или нет».

«Вероятность ошибки невысока, так как мы проводим несколько встреч: если человек не раскрывается на первом собеседовании, мы даем второй шанс – так можно проверить и профессиональные компетенции, и соответствие нашим ценностям».

«У нас в компании, по сути, одна позиция, на которую мы постоянно ищем кандидатов, – это менеджер по продаже недвижимости. При подборе этих людей мы практикуем схему «бизнес-инкубатор», где новички проходят вводное и технологическое обучение. Так мы формируем у себя представление об их профессиональных качествах и об их соответствии ценностям компании. Это длится обычно две недели, то есть у людей есть возможность понять, разделяют они наши ценности или нет, понимают, чего мы ждем от них, и выбирают – остаться им или нет. Так люди, которые нам не подходят, отсеиваются сами». 

«Поскольку у нас, как и почти в любой компании, очень разный контингент – и работники, и управленцы – и ими всеми как-то необходимо управлять, мы решили прописать корпоративный кодекс  компании. Наша главная ценность – это человек, приносящий пользу. Уже через месяц работник должен начать приносить пользу компании, именно поэтому новый сотрудник у нас начинает работу с обучения, адаптации. Мы даем задание и смотрим, как человек с ним справляется  –  нам нужны смелые, готовые учиться, работать и разделять эту нашу ценность – приносить пользу компании».

«Главное, чего мы еще не отметили: ценности компании – это не что-то нерушимое и живущее само по себе, они ведь меняются, и меняются с приходом каждого нового руководителя. По сути, это именно он формирует систему ценностей в компании, и остальные им потом следуют. Или не следуют. Я как-то рассказывал в интервью, что в компаниях существуют промоутеры и детракторы. Первые горят идеей, вторые – во всем сомневаются, так вот они нужнее. Потому что главная проблема бизнеса и большинства собственников – это то, что они горят идеей, начинают делать «с места в карьер», и возникают проблемы. Поэтому нужно понимать, что ценности формирует собственник, и компания будет жить и действовать так, как устанавливает он».

«Есть разные стадии развития компании, и в них тема управления ценностями очень актуальна. У нас, например, главные ценности – это лояльность, результатоориентированность, организованность, саморазвитие. У нас нет ни большой потребности, ни возможности проводить обучение, поэтому мы должны сразу брать тех, кто этим ценностям, по нашему мнению, соответствует. Все вопросы мы решаем на собраниях, где и озвучиваем свои задачи и ценности. Человеческий фактор и его ориентир на компанию помогают проходить трудности, которые возникают, у нас скорее интуитивный подбор, но отсутствие  текучки говорит о том, что он работает, мы не совершаем ошибок, принимая сотрудников в компанию. И это, кстати, еще и потому, что однажды мы хорошо поработали, тщательно выбирая директора по персоналу, и остановились на том, кто абсолютно разделяет наши ценности и способен теперь подбирать в компанию соответствующих людей».

«У нас вообще три бизнеса, но я расскажу, например, о такси. Когда мы сталкивались с подбором водителей (а их у нас более 700 человек), мы столкнулись с таким отношением: к нам идут за деньгами. Люди приходили и сразу говорили, сколько они хотят зарабатывать и при каких условиях. Мы решили сформировать ценность: а ради чего они готовы работать еще? Ведь денежная мотивация недолгосрочна и не так крепка, как нам кажется. Таксист – это ведь не профессия, это жизненная ситуация, и здесь важно понимать, ради чего еще ты готов пойти на эту работу. Поэтому наша ценность – это поддержка. И когда появилась эта ценность, стало проще выбирать людей. Надо было понять, навязанная это ценность или не навязанная. Если навязанная, то люди на самом деле не всегда готовы работать в вашей компании – ценности должны быть искренними, без масок. Их транслирует собственник, и чтобы это доходило до каждого работника, он должен нанять грамотного HR-специалиста, который будет доносить все это до сотрудников. Не должно быть ценностного разрыва между видением собственника и коллектива. Я имею в виду видение бизнеса. Мы же говорим о работе на пользу компании. Работники будут понимать, зачем они что-то делают, если собственник будет понимать, зачем ему этот бизнес, какова его цель, какой во всем смысл. Он должен сформулировать, чего он хочет от бизнеса, тогда это можно транслировать на сотрудников».

«У меня есть опыт создания компании с нуля, на том, что, казалось бы, не нужно и неинтересно. Но мы просто влюбились в идею и сделали. Это была посуда и стаканы, которые мы поставляли производителям напитков. Компания стала активно разрастаться и, если сначала было нетрудно управлять ценностями – заражать идеей узкий круг людей, то потом стало сложнее. Кого-то мы своим «горением» вдохновляем и «подсвечиваем», а кого-то убиваем, и люди уходят. Но все равно в своей компании, когда ты каждый день сам занимаешься своим делом, присутствуешь постоянно на работе и транслируешь свои идеи и объясняешь смыслы общего дела, – управлять людьми проще. А вот приходить как наемный менеджер и выводить компанию из банкротства уже гораздо сложнее, здесь через свои идеи и ценности не дойдешь до нужного результата. Есть, конечно, люди, которыми можно управлять только ценностями, но это всего 20%, потому что они довольны своей жизнью, живут так, как хотят, но большинство людей зависит от настроений общества, поддается им. При управлении важно найти эту критическую массу людей, которые понимают, зачем мы делаем то, что делаем. Потому что многие понимают, что мы делаем, и даже как мы это делаем, но важнее понимать – зачем.  То есть вот эти ценности важнее, нежели инструменты и распоряжения».