Трансформация себя и компании — новосибирские директора обсудили методы развития персонала

- Как развивать руководителей и сотрудников, когда все способы исчерпали себя?

-Развивать руководителей и сотрудников с нулевым бюджетом — возможно ли это?

- Каким образом измерять результативность развития руководителей и сотрудников?

- Влияют ли нестандартные методы развития на достижения компании в целом?

На эти вопросы на октябрьском заседании Клуба Директоров отвечали руководитель производственного предприятия «NPM Group» («Новосибирскпродмаш») Сергей Бучик; психолог, специалист по развитию и обучению персонала, коуч ICF, управляющий партнер, компания «Новое качество» Елена Серых; астролог-консультант, врач, преподаватель Новосибирской школы астропсихологии «Уран», автор семинаров Александр Городецких; генеральный директор компании «СДЭК» Леонид Гольдорт; собственник группы компаний «Аквабайт» Максим Трофимов.

Сергей Бучик начал обсуждение с вопроса: «Чего мы хотим от сотрудников и зачем начинаем их учить?»

По его мнению, руководители делают это потому, что хотят, чтобы:

- сотрудники были профессионалами своего дела;

- самостоятельно принимали решения;

- смотрели на все с точки зрения собственного бизнеса;

- искали новые подходы в работе и улучшали процессы;

- развивали своих коллег и подчиненных;

- осознанно подходили к делам.

Однако, обучение, как считает Сергей Бучик, — это «бестолковое занятие», потому что прошедший курсы сотрудник начинает просить бОльшую зарплату или смотрит на рынок с целью найти более подходящую его новому уровню работу — «как только сотрудник вас перерастает, он уходит». Поэтому нельзя обучать сотрудника в компании, которая стоит на месте, в этом нет смысла, нужно трансформироваться вместе — компании, руководителю, сотрудникам, считает бизнесмен.

Сотрудник должен хотеть развиваться сам, для этого ему нужно создать условия. Чтобы ваши сотрудники шли вперед, нужно поменять оргструктуру и управление, и первый человек, которого вы должны начать учить, — это вы, — выразил свое мнение Сергей Бучик.

Но для того чтобы развиваться, у людей должно быть высокое сознание.

Поднимайте уровень сознания подчиненных. Это единственная причина, по которой они захотят расти. Трансформация сознания — главный стимул, — заявил спикер и привел пример из своей практики.

В компании у Сергея Бучика обучение идет непрерывно: все, кто посещает какие-либо курсы или тренинги, обязательно должны, вернувшись, рассказать об услышанном своим коллегам. Любое обучение по желанию сотрудника руководство оплачивает 100%, но с условием, что человек поделится полученными знаниями. Таких людей Сергей Бучик называет «евангелистами изменений» и считает, что на них нужно делать ставку — именно они будут пропагандистами развития.

Усиливать обучение нужно в кризисные времена. Изменения — это то, что будет наиболее полезно для компании, поэтому на них никогда нельзя экономить, — уверен бизнесмен.

В его организации каждое утро начинается с обсуждения тем, которые сотрудники «вытянули» для изучения: перед тем, как провести обсуждение, каждый получает карточку с темой, в которой он должен разораться, и затем, на своеобразной утренней планерке, он должен донести до своих коллег суть изученного. Выученное повторяется ежедневно, пока, как говорит Сергей Бучик, «не начнет отскакивать от зубов». Для чего это делается? По мнению спикера, это нужно для того, чтобы сотрудники каждый день понимали, зачем они ходят на работу, и делали это с удовольствием. Чтобы они росли, и компания трансформировалась вместе с ними.

Выступавший экспертом Леонид Гольдорт, в свою очередь, отметил, что в его компании мотиватором для развития и роста сотрудников является ежегодное разделение команды по категориям А, В, С, которые соответствуют уровню работы в течение года. За каждой буквой стоит конкретное решение руководства о награждении или увольнении сотрудника.

Категория А получает благодарность, почести, материальные поощрения, сотрудники из категории В получают благодарность за работу и пожелание работать лучше, а категории С достается увольнение. Таким образом, в течение года каждый сотрудник стремится попасть в первую категорию, а значит, замотивирован хорошо выполнять свою работу и активно расти.

Помимо этого, в случае, если сотрудник хочет пройти обучение (например, английскому языку), руководство «СДЭК», не оплачивая курсы, берет на себя обязательство за хорошие оценки возместить от 20% до 60% стоимости обучения, в зависимости от успехов «ученика».

Еще одним мнением с Клубом Директоров поделилась Елена Серых. Она рассказала о таком методе развития, как бизнес-репетиторство, которое является индивидуальной формой активного обучения с учетом личностных особенностей сотрудника. Это более серьезный метод, чем обучение внутри компании, проводится «репетиторство» экспертами в короткие сроки и делается под конкретные прикладные задачи компании.

Процедура бизнес-репетиторства, по словам Елены Серых, строится так: сначала идет выявление цели обучения; затем — оценка компетенций сотрудника; после — оценка личностных особенностей сотрудника; далее — разработка программы обучения, подбор экспертов — репетиторов, подбор эффективных методов обучения; следующий этап – проведение обучения и в конце — контроль полученных знаний и умений.

Строится этот метод на таких принципах, как индивидуальное практическое обучение сотрудника по программе, разработанной для решения задач в компании; программа обучения разрабатывается с учетом индивидуальных особенностей и компетенций сотрудника; для каждой программы подбирается группа экспертов – репетиторов; обучение носит прикладной характер за счет 70% активных форм.

Выгоды бизнес-репетиторства для компании, как рассказала Елена Серых, заключаются в том, что компания получает сотрудника, способного решить актуальную прикладную бизнес-задачу, метод выступает как дополнительная форма мотивации ценного сотрудника, а также обладает оптимальным сочетанием сроков и качества обучения. Для сотрудника выгода в том, что программа обучения разрабатывается с учетом индивидуальных особенностей, и человек пополняет свои компетенции. Кроме того, практический, активный режим обучения гарантирует эффективное использование компетенций на практике, считает спикер.

Каждый из методов, которыми поделились спикеры и эксперты Клуба Директоров, встретил как согласие аудитории, так и множество вопросов. Однако все участники решили, что любой метод эффективен, если он подходит сотрудникам конкретной компании, если он близок руководителю, а подчиненные разделяют его ценности и стратегии.