Жесткий HR настроил коллективпротив себя

В фирме появился замдиректора по работе с персоналом – жесткая женщина, ранее работавшая в компании с прозападным подходом к кадровой дисциплине. Она хочет построить подобную эффективную систему и в «Любо-Дорого & Ко», действуя силовыми методами. Коллектив начинает активно сопротивляться вторжению изменений.

ДЕЙСТВУЮЩИЕ ЛИЦА

Николай Сходняк - генеральный директор 

Татьяна Шумилина - заместитель директора по работе с персоналом

Алексей Носырев - коммерческий директор

Инна Гладышева - начальник отдела продаж

Степан Залесов - директор по производству

 Жанна Швецова - менеджер по продажам

ДОСЬЕ

«Любо-Дорого & Ко» — компания численностью 100 человек на стадии бурного роста. Недавно открыла свое производство, сбыт включает оптовый отдел и розницу (два собственных магазина). У предприятия есть сервисный центр, обслуживающий основной продукт — ТОВУС.

ТОВУС — универсальный продукт (название образовано от сокращения «товар-услуга»), спозиционированный как на частного, так и на корпоративного клиента.

 *********************************************************************************************************************************************

Решение предыдущей серии

Николай Сходняк выступил перед коллективом с объяснениями, почему сокращаются издержки на содержание офиса. Он сопоставил расходы с доходами компании и падением продаж за последние месяцы, обрисовал грядущие инвестиции в региональное развитие и предложил коллективу найти альтернативу: на чем можно сэкономить, кроме конфет и печенья.

 **********************************************************************************************************************************************

Окруженный коллегами Алексей Носырев стоял в холле и рассказывал, как прошел трехдневный марафон переговоров с добрым (а точнее, злобным) десятком челябинских дистрибьюторов. В дальнем конце коридора появилась Татьяна Шумилина — замдиректора по работе с персоналом (новый человек и новая должность в «Любо-Дорого & Ко»), и чем ближе она подходила к группе менеджеров, тем бессвязнее становилась речь Носырева. В конце концов приближение женщины привело к энергетической блокаде беседы: в полной тишине Шумилина поравнялась с коммерческим директором, проигнорировав менее статусных сотрудников, кивнула только ему и скрылась за дверями своего кабинета.

Тема Челябинска потерялась: группа инстинктивно сместилась вниз по коридору и принялась обсуждать Шумилину тоном, от которого в речи возникает много низких шипящих звуков. Менпоперой (неблагозвучное прозвище — производное от первых слогов названия должности Татьяны — быстро закрепилось с подачи женской части коллектива) были недовольны практически все.

— Алексей, вы знаете, чем вынуждены заниматься продавцы? — с молчаливого согласия на получение такой информации Инна Гладышева продолжила. — Они отчеты по звонкам заполняют. Каждый за день должен обзвонить 15-20 клиентов, которые еще не берут ТОВУС, описать результаты переговоров и положить бумагу мне на стол. А я обязана ее потребовать — за подписью Шумилиной бумага должна ежедневно лежать на столе Сходняка и на вашем столе.

— А кто так облажался, что приняли столь лютые меры? — удивился наконец Носырев.

— Да никто, — сменила Инну Жанна Швецова. — Менпопера думает, что у нас тут можно устроить такую же «армию», в которой она до этого работала: для роста продаж делать столько-то холодных звонков, столько-то горячих, а потом отписать, как с кем поговорил...

— Жанна, это правда надо делать, — переключилась с внешней угрозы на внутреннюю попытку расслабиться Гладышева. — Я говорила только об отчетах, о давлении через меня на вас, об этих формальностях, отнимающих время, которое можно превратить в деньги. Алексей, такие меры были бы оправданными, если бы продавцы не показывали хороших результатов… Но ведь это не так! Мы хорошо работаем, а она со своими циркулярами, да еще таким тоном…

Впрочем, тон коллег тоже был не на высоте, точнее, наоборот, неуклонно набирал высоту. Носырев понял: жалоб на Шумилину еще много и утро может закончиться стихийным митингом, поэтому предложил сейчас разойтись и встретиться со всеми желающими завтра после работы в своем кабинете.

Добравшись до кресла, Алексей стал обдумывать случившееся. Происходящее ему явно не нравилось — микроклимат в коллективе слишком дорого стоил, чтобы им можно было пренебречь. Алексей не понимал, почему такой квалифицированный персональщик, как Татьяна, довела фирму до волнений. Он знал, что его шеф, с тех пор как решил делегировать свои полномочия, активно искал зама по кадрам. Шумилина по всем параметрам была его удачей: два образования, одно из них — западный executive MBA, немалый опыт в рекрутменте и кадровом менеджменте, блестящие отзывы работодателей и партнеров, последнее место работы — федеральный концерн, систему работы с персоналом в котором весь город считает жесткой, но эффективной, а тамошние порядки сравнивают с армейскими. В общем, Татьяна — признанный спец по построению внутрифирменных систем.

Принимая Шумилину на работу, Сходняк поставил перед ней весьма расплывчатую задачу: сделать управление компанией системным, прописать функционал каждого сотрудника, найти наиболее ценные кадры и сформировать из них управленческий резерв. Татьяне задача показалась знакомой, и она взялась за нее, опираясь на свой опыт, полученный в компаниях с прозападным укладом и простроенной системой работы с персоналом.

Изначально Носыреву импонировал этот подход, он полагал, что отношения в компании пора сделать более рабочими, но то, как Шумилина начала «махать шашкой», стало настораживать. Он вспомнил, что, пока был в Челябинске, Игорь Семеряков в полушутливом тоне рассказывал об успехах Менпоперы. Она расписала всем непомерный функционал — до этого сотрудники о таких обязанностях и слыхом не слыхивали. Свои догмы она старалась применять пошагово: дело с циркулярами по звонкам продавцов было одним из элементов новой системы. Начала она с дисциплины: фиксированное время прихода-ухода, намекала даже, что везде в офисе поставит камеры, чтобы замечать, кто занят нерабочими делами, ввела четкий обеденный регламент (сама, кстати, никогда не ходила с сотрудниками в кафе при бизнес-центре — уезжала обедать в город). «Она привыкла андроидов гонять и нас хочет такими сделать — все в шоке и нервно хихикают» — такими словами закончил последний разговор Семеряков.

Размышления Носырева прервал телефонный звонок — начальник по производству Степан Залесов привычно закричал в трубку:

— Леша, здорово, тут нам письмо в компьютер пришло… от кадровички: она в вежливой форме предлагает сократить штат младшего обслуживающего персонала. Вот же ж!!! — Залесов смачно выругался. — Это что, значит, у меня оператор должен будет сам мусор выносить?! Она это предлагает?! Она так желает экономить на издержках?! Да если я сейчас кому-нибудь скажу такое — все поувольняются…

— Степан Семенович, не горячитесь, Татьяна хотела лишь обсудить с вами такую возможность. Если человек обслуживает станок, то вполне логично, чтобы он делал все, а не оставлял работу другому. Это решение не принято, я думаю, вместе мы найдем компромисс…

Подождав, пока Залесов вдоволь «напереживается» в телефонную трубку, Носырев свернул разговор и напросился к Николаю Сходняку на незапланированную аудиенцию. Он хотел высказать шефу свой взгляд на реструктуризацию, дать свежую информацию о ее ходе и понять отношение Сходняка к происходящему.

Вечером следующего дня Татьяна Шумилина сидела в своем кабинете и крутила волчком выложенный на стол мобильник. Она думала, насколько состоявшийся недавно разговор с Семеряковым приведет к корректировке ее планов. Игорь узнал, что она начала проводить собеседование с кандидатами на должности, которые уже были заняты в «Любо-Дорого & Ко». Неделю назад Шумилина протестировала сотрудников и выяснила: некоторые из них ни по характеру, ни по демонстрируемым результатам, ни по готовности к изменениям не смогут влиться в ее систему. В глубине души она надеялась, что, когда Сходняк сможет отойти от оперативного управления, кресло гендиректора займет она — в бурно растущей, но нуждающейся в системности компании это вполне реально. Но Семеряков вчера столкнулся со своим знакомым, который, к несчастью, только вышел с собеседования из кабинета Шумилиной. Тот и выложил, что его рассматривают на должность, которую занимает Павел Куприянов — нелояльный и средненький продавец, но приятель Игоря. В итоге Семерякову пришлось объяснять, что она таким образом устраняет слабые звенья в системе: или сотрудник начинает работать эффективнее, или его заменяют другим. Татьяна остановила вращение телефона и увидела на табло, что пора идти на ковер к шефу. Сходняк назначил внеочередную встречу, предварив ее обещанием подвести промежуточные итоги работы Шумилиной, и сказано это было жестким тоном. Проходя по коридору, Татьяна заметила, что дверь в кабинет Носырева открыта — там сидело больше половины сотрудников офиса, и они провожали ее до кабинета шефа колючими, полными злорадства взглядами.

Как Татьяне Шумилиной адаптировать свои методы работы и навыки к «Любо-Дорого & Ко»: добиваться поставленной цели и не провоцировать бунт? Что сделать Сходняку, чтобы систематизация прошла без потерь?

 **************************************************************************************************************************************************

Сергей Сошнин
исполнительный директор «Инотех плюс»
 Видно, что Сходняк порой не в курсе, что за изменения происходят в его компании. Многие из предпринятых шагов Татьяны действительно могут быть эффективными, но один и тот же метод в разных ситуациях может дать разные результаты, поэтому Шумилиной сначала надо изучить сферу деятельности компании. Сходняку следует предложить Шумилиной, чтобы она провела анализ существующей ситуации, выявила факторы торможения и предложила свою программу изменений. Необходимо дать возможность всем руководителям договориться с Шумилиной о том, как они будут между собой взаимодействовать. Затем программу обсудить с каждым из директоров. После того как Сходняк убедится в правильности стратегии и примет ее, можно приступить к реализации. Очень важно Сходняку через руководителей донести до всех сотрудников новые цели и задачи. Нужно дать им возможность проявить инициативу, это уменьшит сопротивляемость. Новая стратегия, задачи потребуют от людей и новых компетенций, возможна кадровая перестановка, потребуется дополнительное обучение сотрудников. Допускаю, придется отказаться от услуг некоторых работников. Отстающим можно предложить место по уровню их компетенции с возможностью подтянуть свой уровень. На этапе реализации стратегии Сходняку нельзя отстраняться от оперативного управления компании.

Елена Ермоленко
директор кадрового агентства «Бизнес-Персонал»
 Татьяна работала в структурированных компаниях и, по-видимому, никогда с нуля подобной задачи не решала. Изначально Татьяна должна была добиться четкого формулирования задачи, ожидаемого собственником результата, сроков и пр., либо отказаться от предложения. Возникают вопросы и к собственнику: почему проводимые эйчаром изменения стали для него неожиданностью? Почему не была составлена и утверждена программа изменений? Как эйчар может в этих условиях действовать и каким образом можно контролировать его деятельность? В этой ситуации два варианта развития событий. Первый: собственнику самому становиться руководителем проекта изменений с четкой разработкой программы и корректировкой действий Татьяны. Разумеется, при условии, что она поймет свою ошибку и будет иметь смелость ее признать. Впрочем, я в этом сомневаюсь, равно как и в том, что Татьяна в принципе – человек командной работы. Вариант второй: оценить действия Татьяны во времени. Если изменения проводятся давно и Татьяна не понимает своих ошибок, ориентируясь только на свою личную цель – стать генеральным директором, то Сходняк должен ее уволить. Затем сформировать проектную группу для подготовки и проведения изменений, включив в нее сотрудников, поддержавших изменения, и в случае, если среди них нет руководителя изменений, возглавить группу самому, начав поиски нового руководителя.

Мария Безуглова
директор компании «Ванесса»
 Сходняк изначально ставит Шумилину в незавидное положение: не дав времени адаптироваться, с первых дней работы на новом месте требует результатов. Самоотстранение же Сходняка от вопросов управления персоналом сразу после назначения Шумилиной вызвало естественный эффект «дружбы против» нового руководителя. Немедленное конструктивное вмешательство Сходняка просто необходимо. Главе компании нужно определиться с полномочиями и статусом менеджера по персоналу, показателями эффективности работы HR-директора, утвердить сроки осуществления систематизации и озвучить Шумилиной свои ожидания. Для того чтобы систематизация прошла безболезненно, важно поддерживать авторитет Шумилиной среди коллег. Директивный стиль руководства Шумилиной будет сопровождаться сопротивлением со стороны сотрудников и не сможет принести длительных и устойчивых результатов. Чтобы систематизация управления в «Любо-Дорого & Ко» оказалась максимально результативной, до утверждения окончательных методов Шумилиной было бы полезно поработать в каждом подразделении предприятия. Это помогло бы понять задачи отделов, установить приемлемые отношения с сотрудниками, посмотреть на каждого «в деле», наладить «обратную связь» с коллегами. Управление предприятием может быть эффективным только в том случае, если все менеджеры среднего и высшего звена придерживаются единой политики.