Генеральный директор АО «СКТБ «Катализатор» поделился к «ДК» мнением о том, почему российские предприятия отстают в производительности труда.
— Еще с 90-х годов много говорят о том, какие должны быть кадры в компании, какие у людей должны быть знания, компетенции. Но я крайне редко слышу о том, как сделать так, чтобы люди захотели свои знания отдавать «на полную катушку».
На мой взгляд, причина отставания российских предприятий в производительности труда по сравнению с предприятиями в развитых странах — в отсутствии мотивации на достижение результата. Так сложилось, что у нас до недавних пор главной причиной мотивации был «кнут», между тем как Запад совершенствовал систему мотивации «пряником». А это огромное искусство. В России такой опыт начали практиковать с 90-х годов, а в развивающихся странах — не менее 200 лет назад.
У нас более талантливые люди, но добиться того, чтобы они хотели работать, отдавая себя по полной программе предприятию, — огромнейшая проблема. И дело тут не только в деньгах, особенно когда работаешь с людьми, создающими интеллектуальную собственность. Как «оцифровать» их труд? Важно понять и правильно, эффективно использовать оценку труда.
Чтобы наукоемкая компания была успешна, ты должен сделать так, чтобы люди, которые работают у тебя, сильно хотели быть действительно нужными компании, получить настоящий результат. Меня удивляют те, кто говорит, что нужно вкладывать неимоверные деньги в подготовку персонала, и при этом совсем не уделяют внимания мотивации.
Сейчас многие процессы на предприятии находятся под моим персональным контролем — по-другому пока нельзя. Но уже есть пара-тройка людей, кому я могу делегировать полномочия. Благодаря уровню своей квалификации они способны руководить большим количеством людей. Плюс — их интересы максимально совпадают с интересами компании.
Важно делегировать полномочия людям, которые обладают достаточными профессиональными знаниями и квалификацией. И нужно, чтобы они были замотивированы на благо компании, видели свой персональный интерес через интерес компании. Если мы сделаем так, чтобы каждый человек принимал решения для эффективного роста доходов компании, при этом чтобы расходы сокращались сейчас и в перспективе, то тогда все будет успешно.
Своим топам я рекомендую: «Коллеги, вы должны обязательно каждый день говорить с людьми, чтобы они понимали, в каких случаях какие решения нужно принимать, знали всю картинку до конца».
Написать инструкции на все случаи жизни невозможно. Но заложить философию компании в людей можно. Мы сами должны следовать этой философии. Если мы не будем тратить время и энергию на то, чтобы эту философию донести до наших сотрудников, то у них точно ее не будет.
Наша философия, например, — это создание лучшей в своей отрасли компании за счет объединения наиболее компетентных людей, и создание максимально возможных условий для реализации их творческого потенциала. Во благо не только интересов бизнеса и благополучия этих людей, но и всей России. Это не пафос. Я просто считаю, что на самом деле любой бизнес об этом должен думать.
Я не согласен с Томасом Даннингом, процитированным Карлом Марксом в «Капитале», который говорил, что при прибыли в 300% капитал не остановится ни перед каким преступлением. Это неправда. Сейчас крупные бизнесмены передают свои состояния в благотворительные фонды. На мой взгляд, это правильно. Каждому человеку важно понимать свое мироощущение, знать, что он оставил после себя. Человек думает об этом, в том числе и когда готовится к встрече с Богом или с Элвисом Пресли — кому как.
Я считаю, что в идеале человек должен обладать тремя качествами: уметь сформулировать проблему, уметь сформулировать решение и обладать достаточной энергией и организаторскими способностями для реализации этого решения проблемы. Если сотрудник компании — такой человек, и доказал, что старается и чем-то жертвует для компании, то такого сотрудника нужно ценить.
Материал подготовлен специально для эксклюзивного выпуска журнала «Деловой квартал» «Книга топ-листов» от 29.06.2020 г.