Новосибирск — активный центр торговли, но ритейлу здесь приходится нелегко. Как считает директор розничной сети ГК «Лама» Владимир Емельяненко, в бизнесе трудно найти более сложный рынок.
Однако это не мешает группе компаний развивать здесь сеть Spar, которая зашла на новосибирский рынок совсем недавно и заняла множество локаций бывшего местного игрока «Сибирский гигант».
Компания развивает четыре формата: дискаунтер, универсам, супермаркет и гипермаркет. Самый ресурсоемкий проект из всех, по словам Владимира Емельяненко, — это именно Spar, который выполняет сразу несколько функций. В магазинах есть стандартный набор продуктов, эксклюзивный ассортимент для здорового питания и готовая еда. Чтобы поставлять качественную кулинарию, «Лама» построила в Новосибирске фабрику-кухню. Кроме того, здесь у компании есть и свой распределительный центр. Очевидно, что группа планирует осесть в Новосибирске основательно и надолго и использовать свои мощности и логистические возможности хаба для развития в других регионах. Директор розничной сети рассказал «ДК» о том, как «Лама» планирует формировать новую культуру потребления.
Как, когда и почему вы решили двигаться из Томска в Новосибирск?
— Мы уже перешагнули планку в развитии розничной сети в своем городе. Ритейл — это такой бизнес, в котором издержки растут без остановки, соответственно, мы были вынуждены постоянно увеличивать товарооборот, чтобы сохранить баланс роста выручки и маржинальности и чтобы рост доходных показателей был выше, чем рост постоянных издержек. Поэтому мы наращивали объем выручки, который был возможен в Томске. За счет того, что мы развивали новые магазины и улучшали текущие, мы подошли к моменту, когда любое открытие магазина стало пересекаться с нашими действующими локациями. Посмотрев на карту, мы поняли, что Новосибирск — это тот город, в который мы можем расшириться, особенно если учесть те возможности, которые он предоставляет: прежде всего, это логистический узел, и это наш дополнительный интерес, потому что с ростом любого ритейла всегда возникает вопрос обеспечения логистики. Как говорит известный российский ритейлер Сергей Галицкий (основатель розничной сети «Магнит» — прим. ред.), ритейл — это уже больше про логистику, чем про открытие магазинов. Так вот, Новосибирск позволяет нам расширяться именно с учетом этого важного аспекта. Второй аспект: в нашем пуле форматов основной — это Spar, в котором используется модель супермаркета с эксклюзивными зонами, с товарами для здорового образа жизни. Также это широкий ассортимент импорта, который мы можем сейчас возить в Россию за счет того, что работаем под франшизой Spar и имеем доступ к эксклюзивным каналам снабжения. Кроме того, у нас есть собственное производство еды, которую мы продаем в своих магазинах. Для этого мы в апреле построили фабрику-кухню в Новосибирске.
Осознавая свои преимущества, мы понимаем, что не пересекаемся форматами ни с одной федеральной сетью. Да, в Новосибирске есть свои сети с эксклюзивным ассортиментом и готовой едой: «Бахетле», «Добрянка» — но, к сожалению, эта продукция доступна не всем. В Spar мы ориентированы на средний — средний-плюс сегмент и делаем такую продукцию более доступной. При этом мы не идем здесь в эконом. Эконом — это, скорее, формат дискаунтера. Он у нас тоже есть. И, что важно, в каждом сегменте мы стараемся формировать новый подход и менять восприятие покупателей.
Когда мы открывали в Томске один из первых магазинов, то выбрали локацию, в которой до этого был дискаунтер. Здание уже сильно износилось, поэтому мы решили провести там реконструкцию и реконцепцию, но сохранить ценовую политику. Мы добавили некоторые промоактивности и эксклюзивность, которую дает формат Spar, сделали открытие, и покупатели, которые привыкли ходить в предыдущий магазин, зайдя к нам, сказали: «Здесь дорого, поэтому мы сюда больше, наверное, не пойдем». А парадокс в том, что мы полностью сохранили ценовую политику, которая была на этом месте. Просто добавили промо, которое формирует ощущение выгоды и создает мотивацию прийти в этот магазин. Мы сделали его красивым и современным, достойным того общества, в котором мы живем. Но люди приходя, говорят: «Дорого». Однако это только ощущение, формат Spar — это магазин для всех, там можно найти и демократичный ценовой сегмент, и побаловать себя чем-то эксклюзивным. При этом мы собрали в нем все текущие современные тренды — будь то тренд на здоровое питание или на готовую еду, которая сейчас очень востребована. Люди могут найти себе все под свои запросы. Поэтому мы считаем, что Spar — это то, что нужно Новосибирску, и он не уплотняет конкурентное поле, а, скорее, дополняет и улучшает его.
Как переформатировать эту ментальность: красиво — значит, дорого. Вы как ритейлеры можете создать новую культуру?
— Да, конечно, мы должны менять восприятие. И не только в плане форматов магазина, но и в плане самой культуры потребления. Я вижу существенные отличия томских покупателей от новосибирских. Приведу пример. В Томске не существует понятия «весовая курица» — вся курица, которая реализуется даже в больших магазинах, приходит с фабрики, в индивидуальной упаковке от производителя, у которого налажен серьезный контроль. То есть это товар, который вызывает доверие. Потому что есть упаковка, есть специально созданная среда для хранения продукта, есть четкая дата выработки и срок годности. То есть мне как покупателю понятно, что этому товару можно доверять. Когда мы пришли в Новосибирск, нам сказали обязательно сделать витрину весовой курицы, иначе потеряем в продажах. Мы очень удивились, потому что даже не представляли, что это может быть востребовано. Мы были уверены, что есть определенная культура потребления этого продукта, и с точки зрения здравого смысла упакованная продукция должна вызывать больше доверия, нежели весовая. В итоге мы сделали по-своему — продажи упакованной курицы были никакие. Я ходил в другие магазины, где реализуется весовая птица, и видел в больших лотках эти горы курицы в отсутствии гигиены, а у витрины много людей, готовых эту курицу приобретать. В моей голове не укладывается — как доверять такому продукту больше, чем упакованному? Ведь надо понимать: чтобы эта продукция попала на прилавок, она должна пройти несколько «рук».
То же самое с сырами. Для меня весовые сыры — нонсенс, ведь совершенно очевидно, что сыр в упаковке — более высокого качества. Производитель гарантирует качество своим именем. Но люди покупают весовой сыр, даже несмотря на то, что он часто дороже, чем упакованный. Это нюансы рынка. В Томске за счет того, что мы одна из самых часто посещаемых сетей города, мы эту историю поменяли. Мы долго и целенаправленно, через убытки, объясняли и доносили, что этот вид продукции лучше.
Конечно, пока при развитии в Новосибирске эти вещи вызывают вопросы, но я думаю, что мы так или иначе адаптируемся, пусть и ценой убытков, но мы эту культуру сформируем.
Поставщиками свежей и здоровой продукции в ваши новосибирские магазины будут местные производители? Сейчас многие ритейлеры делают ставку на поддержку именно местных игроков.
— Конечно, наш приоритет — это работа с местными производителями. Это и удобно, и выгодно как минимум с точки зрения логистики. Но есть ряд продуктов, которые при всем желании невозможно найти здесь, так как нет сырья для их производства. Например, сироп топинамбура или что-то подобное. Поэтому мы привозим такие продукты из всех уголков России и мира, где можем их найти. Для нас широкий и эксклюзивный ассортимент — это первостепенная задача.
Во-первых, у нас есть свой распределительный центр. Это крайне важно с точки зрения логистики, и в этом наше преимущество. Также, помимо того, что у нас есть сеть под нашим прямым управлением, которую мы развиваем в Томске и в Новосибирске, мы находимся в партнерстве с федеральной сетью «Хороший выбор». Она располагается по всей территории РФ, от Архангельска до Владивостока, и имеет оборот более 150 млрд руб. В партнерстве с ними мы проводим объединение и полностью совмещаем свои товарные классификаторы, формируем единое понимание форматов между сетями, и приходим с единой структурой ассортимента к производителю.
В чем нюанс любой маленькой региональной сети? Как правило, существенную часть финансовых и временных затрат занимает работа с дистрибьюторами, есть проблема неполной загрузки машины от производителя, то есть, условно, они должны покупать вагон стирального порошка, а им нужна всего половина паллеты, и это ключевая трудность. Соответственно, наша задача теперь в рамках глобальной федеральной сети получить контракты и закупать продукцию фурами и вагонами и распределять во все свои и партнерские сети. У нас есть распредцентр в Новосибирске, есть в Москве, планируем открыть третий в восточной части России, и это будут логистические хабы, в которые мы будем получать товары для нашей большой сети от производителей, закупленные и согласованные не через дистрибьюторскую схему, а напрямую. Мы будем заниматься собственным распределением по своей сети, что существенно меняет и интерес для поставщиков, и коммерческий интерес для нас и дает возможность установить низкие цены для покупателя. Соответственно, в Новосибирске мы хотим создать некий смысл в смысле — для чего нам сюда заходить: это и собственное расширение, и представительство интересов в рамках партнерства.
Что, помимо Spar, планируете развивать здесь?
— У нас мультиформатная сеть: есть и дискаунтер, и супермаркет, и гипермаркет, и универсам. Наше ядро — это универсам. Но, например, чтобы идти в поселки городского типа (ПГТ) и малые города, то нужно понимать, что формат Spar будет там менее востребован, так как ориентирован на сегмент средний-плюс. Поэтому сейчас мы строим в Новосибирске крепкий логистический узел и будем рассматривать расширение формата дискаунтера — либо через модель франчайзинга, либо самостоятельно. Будем заходить в ПГТ именно с ним. Проезжая из города в город, я вижу, что в этих поселках представлены небольшими супермаркетами разные локальные игроки, и понимаю, что открывать там формат универсама — это идти в столкновение с ними. Поэтому мы планируем тиражировать дискаунтер.
Если говорить о маркетинге: сейчас, когда локдаун — на локдауне, в моду вошли магазины без продавцов, доставка и прочее. Насколько рискованно в такой обстановке выходить на рынок с крупными офлайн-форматами и вкладываться в них?
— Рынок часто рассуждает на тему того, что будущее ритейла — за доставкой. В такие моменты хочется посмотреть на аналогичные рынки в странах, где продуктовый ритейл чуть более развитый, чем в России. Например, США. Там тоже существует доставка, и есть, например, такие гиганты, как Amazon. Тем не менее, это все равно не та доля, которая нанесла бы существенный урон именно продуктовому ритейлу. Если смотреть, например, на fashion-рынок, то там агрегаторы типа Wildberries или Lamoda начали развиваться намного раньше, и при этом еще у каждого бренда-производителя был и есть свой онлайн-магазин. В онлайн-ритейле в основном рынок идет по пути развития агрегаторов, не у всех магазинов есть свои платформы, что в сравнении делает продуктовый ритейл менее развитым. Но если провести аналогию с fashion — привело ли развитие онлайна к закрытию офлайн-точек? Нет. Даже маленькие точки в маленьких торговых центрах по-прежнему работают. Существует ли в целом угроза со стороны онлайна? Безусловно, существует. Но приведет ли это к существенной смене рынка? Вряд ли.
Также важным аспектом выступает сам товар. Что можно заказывать в онлайне? Например, несложно доверить онлайн-магазину привезти пачку крупы, потому что это не фреш. И я верю, что появление онлайн-игрока, который доставляет обычные, нескоропортящиеся продукты, может подвести под удар формат какого-нибудь универсама или дискаунтера. Но если говорить о формате Spar, то очень сложно будет его заменить онлайном. Просто потому что покупатель не может придумать себе заранее и заказать где-то такую корзину, которую он соберет, зайдя в магазин. Потому что там происходит много импульсных покупок. Мы не думаем заранее, что купим себе, например, сахарозаменитель, потому что мы о нем даже не знаем. Мы заходим в магазин и поднимаем свою культуру потребления. Через онлайн-магазин поднять культуру потребления нереально. Поэтому, скорее всего, даже если онлайн будет развиваться хорошо, то он сделает прежде всего замещение базовых товаров повседневного спроса, но никак не фрешевых или эксклюзивных продуктов. Spar, на мой субъективный взгляд, отдален от всей этой истории с онлайном.
Также, если посмотреть на структуру издержек, то можно увидеть, что нет ни одной онлайн-доставки, которая работала бы в плюс. Это всегда дотируемая история, как любая первичная конкуренция. Например, какая-то федеральная сеть заходит в новый регион, и ей нужно выдавить локальных игроков — бизнес дотирует эти магазины, и они могут конкурировать качеством и ценой с местными сетями. А когда они уже смогли выгнать конкурентов и устроиться на рынке комфортно, они перекладывают все свои издержки на покупателя, и цена растет. И это всегда лишь вопрос времени — когда продукт нового игрока станет дороже. Как, например, было с агрегаторами такси: они пришли на рынок с более низкой ценой, чем у местных таксомоторных компаний, демпингом выдавили их с рынка и подняли цены в два раза.
Так вот, доставка в ритейле — это всегда вот такая дотируемая история, которая рано или поздно перестанет быть выгодной для покупателя. У нас есть своя доставка, и это глубоко убыточный процесс. Во всей этой истории с трендами хочется, чтобы люди понимали следующий шаг бизнеса — удорожание товаров и услуг.
Про конкуренцию: в Новосибирске практически не осталось местных ритейлеров, но интересно, что сюда заходят как крупные федералы, так и небольшие магазины из Барнаула, Омска, Томска. Не очень понятен процесс — что происходит с рынком. Он как будто не подчиняется общим законам. За счет чего конкурируют эти маленькие игроки?
— Прежде всего, наверное, за счет очень внимательного отношения к тем издержкам, которые есть у любой локальной сети. Почему, например, нам выход в Новосибирск дался достаточно сложно? Потому что мы работали на пределе всех наших процессов — у нас никогда не было избыточных ресурсов в каждом из процессов.
Например, любое развитие федеральной сети заключается в том, что у них есть федеральный узел, в котором они находятся, и он является избыточным с точки зрения мощностей. Эта избыточность позволяет, когда они открывают магазины в соседнем регионе, затормозить отсчет. Имея там избыточные площади, они получают бо́льшую стоимость процессов и потом так или иначе вкладывают ее в цену товара либо имеют другие источники компенсации. После этого они начинают возить в дальние регионы, что также формирует дополнительные транспортные издержки, которые они тоже могут себе позволить по каким-то причинам.
А теперь посмотрим на регионального ритейлера, который вынужден конкурировать в цене и качестве товаров и услуг с федералами, но не имеет профицита или логистических мощностей, чтобы долго дотировать транспортные доставки в другой регион — что он может? Создавать распредцентр, который будет снабжать местные магазины. И это путь, которым пошли мы.
Если говорить о том, почему в Новосибирск легко заходят другие регионы, но уходят местные игроки, то нельзя отметить какую-то одну причину. Истории закрытия той или иной локальной сети всегда разные, общее правило вывести сложно. Просто рынок — динамичный.
На самом деле, если бы я знал чуть больше про ритейл, когда в него входил, я бы никогда не стал в нем работать. Я не знаю рынка сложнее. Во-первых, это рынок огромного количества операций. Например, у какой-то сети — сто тысяч чеков в день, это значит, что продавец должен сто тысяч раз передать покупателю какой-то товар и получить за него расчет. Любой чек в среднем содержит 5-7 товаров. То есть для сети это 500-700 тыс. товаров в день. Чтобы 500 тыс. товаров отдать, нужно их привезти, а чтобы привезти — нужно заказать, а чтобы заказать — нужно посчитать, передать поставщику — количество операций сумасшедшее. И с точки зрения управления — тоже: например, ежедневно с каждого процесса управляющий должен получить определенный локальный результат: заказ отправлен, поставщик дал подтверждение, по графику привез или не привез товар и т.д. Это очень нетривиальная задача. Во-вторых, на этом рынке очень низкая маржинальность, а низкая маржинальность не позволяет совершать ошибки.
Автор фото: Егор Тиммерман